（本文根据1月16日海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“海尔集团2019创新年会”上的演讲整理。未经本人确认，有删节。）
今天上午，我们请世界上非常著名的两位学者（意大利生态战略学者、“平台设计工具包”创始人西蒙尼·西塞罗 Simone Cicero，2018年诺贝尔经济学奖得主、纽约大学教授保罗·罗默 Paul Romer），从理论上做了指导。
听起来他们讲的内容并不一样，但是仔细想想，内容核心完全一样，就是“价值”，他们从不同角度阐述价值如何产生。西蒙尼·西塞罗认为，价值来自于生态系统，保罗·罗默认为，价值来自于创意。这些对我们的探索都非常有指导作用。
西蒙尼·西塞罗在书中提到，每个企业都是生态系统的组成部分。如果企业没有在生态系统里面，就没有任何价值。如果在生态系统当中，它就可以利用生态系统来创造价值。
怎么创造呢？为了满足用户个性化需求，必须有自组织。海尔的小微也是如此，我们把企业比作一台电脑，如果能够上网则无所不能，如果不能上网则一无是处。
保罗·罗默说价值来自于创意。内生增长绝不是内部人员的增长，或者依靠内部人员增长。内生增长说到底，是把生态系统中每个人内在的潜力发挥出来。
他今天举例引用了马尔萨斯陷阱（Malthusian trap），人口越来越多，人均资源越来越少。但正因为如此，才需要有更好的创意让越来越少的资源产生更大价值。这就是罗默说的创意经济，比如，有毒的橄榄，经过人的创意后变成有用的橄榄油。经济增长来自企业的创新和不断产生的新创意。这就是我们现在要做的。
人单合一模式的定义和阐述
人是第一重要的
怎样实现让“人单合一”成为世界级物联网模式？我首先对“人单合一”进行定义和阐述。
“人单合一”的定义随时间推移和探索推进还在不断改变，基本含义是“人是员工，单是用户”。传统企业的员工包含两个定义，一个是雇佣者，一个是执行者。而我们现在的员工要变成自主人，自主创新。
“人单合一”中的“单”不是传统企业的顾客，传统企业顾客都是匿名的，企业只管卖出了多少产品，卖出去后顾客的感受一律不管。所以，传统企业开年终会议时都说“今年销量和销售额增长多少”，从来没有说“我的用户是谁”。
我们要把这些匿名顾客变成交互用户、有体验升级的用户，并由此打造终身用户。创客所彰显的价值，和他所创造终身用户价值大小成正比。如果不能创造终身用户价值，他就不应该存在。
我们和传统企业不一样的，就是对人的认识。我们是“人的价值最大化”，就像古希腊的历史学家修昔底德所说，“人是第一重要的；其他一切都是人的劳动成果”。
往往企业里面把成果作为第一，人放在后面。为什么？西方企业口号是股东第一，从来不会说员工第一。企业追求长期利润最大化，但长期利润是员工创造的结果，不是原因。股东并没有创造价值，只是分享价值。
大家对物联网的认识进入了误区
从内涵来讲，“人单合一”的创始日是2005年9月20号，创立之初是为了解决大企业病。现在进入物联网时代，“人单合一”成为物联网范式能不能引爆的宗旨、根本、钥匙。
为什么？很简单，因为现在大家对物联网的认识进入了误区，把物联网理解成在产品上面安传感器，连起来就行了。
不行！现在要的是用户之间的情感传感器，而不是产品传感器。现在我们要的不是传感器上的大数据，要的是每个人个性化的小数据。
从时代性来说，工业革命一百多年以来两大管理模式先后成为世界级的工业模式，第一个是福特，第二个是丰田。福特通过流水线实现高效率，使一辆汽车从四千美金降到五百美金，又降到三百七十美金。丰田比福特往前走了一步，把流水线变成供应链，可以即时送达。
“人单合一”与福特模式、丰田模式有根本上的不同。它既不是流水线，也不是供应链，而是生态。人单合一有希望成为福特、丰田之后的，真正能够引领世界管理的商业模式。
引领性是创造性破坏与创造性重组的相辅相成。全世界企业都在探索，但还没有人把这两者结合的很好。凯文·凯利到海尔时跟我说，你们其实应该停下来，彻底变成互联网公司。我说那停下来之后，所有人怎么办？肯定不行。假定我们是一架四引擎的飞机，我们的做法是先换下来一个引擎，飞机可以降速，但是不能降落，然后再换第二个引擎、第三个引擎、四个引擎。怎么换？先做好一
个样板，样板再复制，引擎就逐步换好了。到现在为止，我们的实践证明这种方法是成功的。
我今天主要讲三个方面：三个“求”，三个“创造”。
1、13年求索，创造性的破坏——率先颠覆经典模式
2、引爆求解：创造性的重组——率先创建物联网模式
3、引领求优：创造性的进化——涅槃重生永无止境
创造性的破坏：以人单合一模式率先颠覆经典模式
不是破坏别人，而是不断地“破坏”自己
美国学者拉里▪唐斯所写的《大爆炸式创新》一书中说，如果在时代变革过程中，新的模式出来之后你不能跟上，那就只有倒下。就像大楼一样，一个突然倒下了，后面的虽然还站着，但是要小心你可能会是下一个。会不会是下一个倒下的？
关键就一条：你到底是颠覆者还是被颠覆者。如果是颠覆者，颠覆他人或自我颠覆，可能能立住，否则你就是下一个倒下的。
所以我们要永远不断自我颠覆。
今年920人单合一能不能成为世界级物联网模式？如果成了之后，再怎么进化和不断地颠覆？13年求索，创造性的破坏非常重要，不是破坏别人，你要永远不断地破坏自己。
第一是管理上求索；
第二是范式上求索；
第三是践行上求索。
三者是递进关系。
产品上高增长，但如果没有生态圈，那就是零
管理的求索。首先重要的是从线性管理到非线性管理。第一是组织从科层制变成创业平台；第二是员工从经济人或社会人变成自主人；第三是市场从顾客交易变成用户交互。
我们跟别人最大的不同，是把三权（决策权、用人权和薪酬权）还给了所有员工，在很多企业里面做不到；我们改变了薪酬，是用户付薪，而不是企业定薪。纵横匹配表的横轴是产品价值，纵轴是生态价值，我们把生态价值和产品价值结合起来。如果你在产品上高增长，但是如果没有生态圈，那就是零。
海尔生态定制的不是产品，而是体验
范式的求索，首先是观念上面的突破。2015年我在德鲁克全球论坛做演讲的效果和今年去演讲的效果截然不同。2015年讲了之后，外国企业家们一片哗然，他们议论，说你把所有的中层管理者取消掉还怎么管理呢？我们现在有好多中层却都还管理不过来。但是今年再去演讲，效果截然相反，德鲁克论坛在官方推特上说，海尔模式很好，我们跟着做就行。他们已经认为这就是方向。
哈佛商学院三年两次把海尔作为案例，没有第二个企业做得到。因为哈佛认为海尔的模式和经典理论完全不一样。第一次是《海尔与用户零距离》，第二次是《海尔：一家孵化创客的中国巨头》，第一个是“人单合一”实现和用户之间零距离，之前没有企业这么做，第二个是之前没有一个大型企业把自己变成创业平台。《哈佛商业评论》意大利版写道，我们可能要习惯“人单合一”，过去流行的管理机制是美式，之后是日式，今后可能是海尔“人单合一”。
我们的“衣联网”主导多个国际标准，胜出的原因是观念不同。大家都在说大规模制造要变成大规模定制，但是理解为狭义的定制，产品定制。其实不然，应该是场景的定制。定制的不是产品，而是体验，或者根据场景要求来定制体验。因此才有了衣联网，它不是洗衣机的定制，不是衣服的定制，而是结合起来统一给用户提供最好的场景体验。
世界经济论坛首批公布的全球九家灯塔工厂，海尔是唯一入选的中国企业。胜出的原因很简单，我们是互联工厂，把用户也连接在里面，用户成了工厂的设计者，成了产品的设计者。
丹娜·左哈尔是量子管理创始人。她提出21世纪的企业一定是量子管理。她在欧美宣传量子管理时，大家都很感兴趣，但做不起来。她到海尔调研后，认为海尔在全球是做的最好的。为什么？因为文化的不同。西方文化是原子论，东方文化是系统论。2500多年以前的德谟克利特提出，世界万物最初就是原子。西方文化从这直到牛顿力学提出原子论，一脉相承。而中国两千多年前的老子提出了系统论，万事万物是系统，万物负阴而抱阳，冲气以为和。世界万事万物都有阴阳两面，大制不割。因为有阴阳两个方面，每天都在做动态平衡。
“人单合一”每天都在取得动态成果。2009年的诺贝尔奖得主奥斯特洛姆、威廉姆森，他们毕生致力于研究政府和市场两股力量之外能不能出现第三股力量。政府和市场力量一个是有形的手，一个是无形的手，到物联网时代两个都不灵了，需要有第三股力量。政府和市场解决不了就需要自我组织、自我管理。我们所有小微都是自创业、自组织、自驱动，只有这样才可能会符合市场基本要求。
必须相信每个人都有不可估量的价值
践行的求索。我们兼并了上海盈康和永慈医院之后，把原来非常严重的医患冲突，变成了医患合一，现在医患合一又上升到利用网络变成网养生态。“人单合一”隔行不隔理，媒体学习“人单合一”，做起了“中央厨房”。原来采编分离，现在整合在一起，就是为了读者的最佳体验。
GEA原来是非常典型的线性管理，现在变成了非线性的创业平台。过去有很多东西都要形成报告，现在他们变成了创业小微，采取用户付薪。所以美国市场低迷的情况下，GEA实现逆势上扬两位数的增长。不久前，美国《消费电子周刊(TWICE)》将ＧＥＡ评为美国家电十大影响力品牌之首，这是过去多年没有的。
去年11月，我到海尔刚刚兼并的意大利的Candy工厂去，他们也很接受“人单合一”的理念。因为他们也想充分发挥自己的价值。马基雅维利有一句话，无论做什么事，如果不是所有参加这件事的人都得利，这件事不会成功，如果成功也不会长久。“人单合一”让所有利益攸关方都得利，我们叫做增值分享。首先创造价值，创造价值之后让所有人都得到分享。这就是我们沙拉式并购模式。
为什么？我跟Candy说，我们不是购并，而是合并。尺有所短寸有所长，每个企业都有它的长处，我们可以把彼此的优势结合在一起。这是我们为什么从来不会派人到合并的企业里，而是用“人单合一”模式，像沙拉酱一样，把不同口味的蔬菜搁一起，沙拉酱一拌，就成了一道好菜。核心是人的价值最大化，必须相信每个人都有不可估量的价值。
创造性的重组：以人单合一率先创建物联网模式
我们要做三生体系：生态圈、生态收入、生态品牌。三生颠覆了传统，也颠覆了互联网。
1、从互联网的多边市场提升至生态圈
2、从产品收入、流量收入，提升为生态收入
3、从传统品牌提升为生态品牌
平台不是赢家，创造价值的都是赢家
海尔和产品品牌、平台品牌不同，而是生态品牌。让·梯若尔之所以获得诺贝尔奖，是解决政府和市场都失灵情况下，怎么样打开阻碍市场效率的制度黑箱。所以你看在电商上面没有制度黑箱，所有价格都是透明，所有人选择都是非常多的。但这仍然是交易，我们要把它变成交互。让·梯若尔很认同这一点，他说海尔三生体系把边界模糊掉了，而不是像电商那样有非常清晰的边界。
海尔从多边交易变成多边交互融合。电商平台做到最后，谁是赢家？只有电商平台是赢家，而商家不管是否赔钱都要给平台支付费用。就像保罗·罗默说的现在平台已经异化，变成以平台为中心欺负平台上其他各方了。但是海尔是一个融合生态，是各方融合一起，在生态中大家共同创造价值共同分享，生态中没有单赢，而是攸关各方都是赢家，所有的参与者只要创造价值都是赢家。
现在电商也在转型，要转到O2O，但我们现在触点网络做的是O+O，电商做O2O可能做的比较好，因为仍然以流量为主，但O+O有些困难。在农业方面，很多有机农产品品牌从电商撤下来、转而到我们（乐家诚品）平台。很简单，因为电商上只有价格战，并不能给他提供用户最佳体验。但上到我们平台之后根据用户需求，真的能给用户提供最好体验，而且体验不断迭代升级。
用户付薪会产生正反馈循环
我们从传统企业的产品收入和互联网的流量收入，提升为生态收入。传统损益表就是产品收入减成本、减费用等于利润。海尔是用共赢增值表。以馨厨小微为例，有硬件收入和生态收入，同时有边际收益，也有分享。带来的变革就是可以从边际收益递减变成边际收益递增。传统产品时代，每一台产品收入因为打价格战肯定越来越低，但是费用和成本可能还会增加，这样利润一定会下降。但我们的产品有可能是免费，但是通过服务，能够不断获取费用，获取利润，所以边际收益会递增。
提出边际效益递增理论的是布莱恩·阿瑟。他称互联网经济叫做复杂经济，而复杂经济如果能做到收益递增的话，必须有可以实现正反馈的循环。正反馈循环简单来说就是一个人做对了，得到更多好处，他就有动力做得更好。举个简单的例子，改革开放初期联产承包责任制，每个农户“缴够国家的，留足集体的，剩下都是自己的”。这是正循环。还有负向循环，价格战就是。
我们的小微用户付薪会产生这样的正循环，也叫做自我增强机制。因此把这种经济叫做自主经济。
是不是自主经济，要看整个小微是否自驱动。传统品牌靠产品溢价，电商平台靠流量溢价，生态品牌是用户体验共创共赢，终身用户价值递增。生态品牌是攸关各方打造一个共同体和共同体的品牌，不是一个人能够创造的。所以像衣联网，包括洗衣机、服装、洗涤剂、洗鞋都在一起，不是提供定制产品，而是提供定制的解决方案和体验。
创造性的进化：涅槃重生，永无止境
我们今年920一定要把世界级物联网模式做成。做成是我们很重要的目标，但它不是目的。目的是一定要跟上时代的发展。这就是涅槃重生的进化永无止境。要么进化，要么进博物馆。所有企业都一样，在博物馆里我们能看到一些曾经非常优秀的企业，但现在它们只能够在博物馆里面。要做到不进博物馆，就要不断进化，不断地自我颠覆。
我们要做到：
第一，三生循环体系的持续进化；
第二，可操作手册要变成可供学习且持续进化；
第三，物联网模式跟随时代的持续进化。（物联网引爆之后还有什么？要持续思考。）
生态圈和生态收入结合就是物联网体验经济
三生循环的体系基础是生态圈，路径是生态收入，目标是生态品牌。
生态圈符合物联网的社群经济。传统时代没有和用户的交互，电商也没有。我们通过触点网络，和每个用户不管农村到村，城市到社区，都变成社群经济。社群经济是个性化定制的最基础条件。
生态圈和生态收入两者是结合起来的，这就是物联网体验经济。如果和用户没有情感交互，就无法让用户得到最好的体验，所以说生态收入的基础是生态圈。
最后目标是生态品牌。生态品牌是什么？它符合共享经济，也就是所有生态圈当中攸关各方都得利，不像现在的共享单车，根本不叫共享，肯定失败。
可操作手册要成体系
我们要做非线性的可操作手册，第一就是用户零距离，第二就是流程零签字，第三是体验零延误。
冰箱“星厨”三代不断迭代，第一代有触点交互网络，里面有150万用户，4000家供应商和研发机构，他们零距离交互。到了开发设计、智能制造环节时，不需要像传统企业打报告审批，而是自己决定零签字。因为你对用户体验非常了解，可以判断准确。当然前提是所有费用都是和价值挂钩的，赚钱或赔钱都是自己的，所以他们不要上级来批准，他们自己在市场上做的非常出色。最后的结果实现体验零延误。
冰箱“星厨”三代产品，开发时间缩短一半，为什么？他们自己要尽快把它上市，每一次引爆的时候，销量都是从一天十几万台变成二十几万台，变成三十几万台。更重要的价值，从一开始五千多块变成第二代六千多块，到第三代八千多块，他们就有分享空间。这就是正反馈循环，做好之后得到更多利益，有动力做得更好、更快、更加开放。
可操作手册重要的是能不能变成体系，体系中所有的一切都是为了终身用户。因为只有终身用户才可能产生用户乘数。投资上有货币乘数，还有投资乘数。过去卖产品永远不会产生乘数效应，产品卖出去是多少钱就是多少钱。现在是终身用户，不断体验，不断满足，而且变成很多社群。这就不是产品一次的价值，而是整个的生态收入。
创造用户价值的方法要不断更新
大卫▪提斯提出来企业必须有动态能力，也就是更新企业核心竞争力的能力。这里面有两个概念，第一企业现在有没有核心竞争力。关于什么叫核心竞争力的争论非常多，有人说要有技术、专利，但是大卫·提斯说得很简单，所谓核心竞争力是创造用户价值的能力。创造用户价值不是只有一种途径，不同时代有不同方法，因此要不断更新这些方法，这就是更新核心竞争力。加州大学伯克利的BRG机构对企业自组织情况进行了排名，把海尔排在了最靠前的位置。
结语：
禅宗云门宗的三句话：“函盖乾坤，截断众流，随波逐浪。”这是修炼达到的最高境界。
函盖乾坤就是要寻到真如，真如就是放之四海而皆准的道理；截断众流是能让每个人都认识到它，禅宗上叫做顿悟，明白了才是真正的真理，把心中其他的杂念都要去掉，截断众流；随波逐浪，意思不管在任何场合下，这个真理都好用。
“人单合一”我们希望达到这样的境界：函盖乾坤，我们在企业里面找到“人的价值最大化”这个真理，放之四海而皆准；截断众流，小微做的过程当中有很多错误认识，能不能认清“人单合一”的真谛，要把其他的私心杂念去除；随波逐浪，现在看到效果，不管是在美国、日本、新西兰，不同国家都收到一定效果。在接下来的时代变迁中我们也要达到这样的效果。
谢谢大家。
