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【企业要么成为工业互联网的节点，要么就出局】

尊敬的省委省政府的各位领导，主会场及分会场的各位领导，各位来宾，上午好。

今天这个会议我觉得非常重要，也非常及时，因为工业互联网已经到来了，山东省一定要成为工业互联网的先行区，我们所有的企业都应该尽快的转型融入工业互联网，也就是说企业要么成为工业互联网的一个节点，要么就会出局。打个比方，每个企业就相当于是一个电脑，所有的电脑只有连上网才有用，如果不连上网，不管你这个电脑有多么强大都一无是处。

海尔从2000年开始就认识到网络的重要性，所以我们当时提的一句口号就是6个字，不触网便死亡。我们从那时候就探讨怎么样成为一个网络型的企业，到今天大概20年了，那么今天的会议上就谈谈我们这20年的体会。我和周云杰（海尔集团总裁）分别来谈，我主要是侧重于理念观念和模式的创建，周云杰主要是侧重于工业互联网的实践和各种案例。

我今天演讲的题目是《为成为工业互联网的引领者而奋斗》，主要内容可以用“三个新”来表达，即新引擎、新模式、新生态。

我们可以结合美国的管理大师西蒙·斯涅克所提出来的黄金圈思维具体来看。黄金圈思维就是三个同心圆——为什么、怎么做、是什么。不管个人还是企业都需要用这个来思考。中心的圆就是为什么，一切都是从为什么开始，为什么要确定一个新的目标、新的主题，比如企业为什么要转型？第二个圆就是怎么做，就是为这个目标确定一个实现的路径。第三个圆就是做什么，也就是怎么样把它发扬光大，真正实现。然后再进入新的循环。

所以我演讲的框架就是，一、为什么工业互联网能产生新引擎？二、如何以人单合一模式驱动新引擎？三、以网络生态促进工业互联网的大发展。 

 01  为什么？

为什么要有新引擎？因为第三次工业革命带来的增长引擎有限，生产率不升反降！

其实很多人都会疑问，网络时代有很多新技术，完全可以产生很多新的引擎，但其实并非如此。美国的罗伯特·戈登在《美国增长的起落》里用大量的数据分析得出结论，第三次工业革命全要素生产的平均增长率只是第二次工业革命的1/3，这可能出乎很多人的意料。原因就是第二次工业革命有非常多的发明，比如电器、汽车、飞机和高速公路。除了这些产品，还有一个很重要的模式，就是泰勒制。泰勒制简单的说就是通过生产线提高效率，所以小作坊的效率非常高，因此第二次工业革命每天、每年都会有很高的增长率，但是第三次工业革命没有，至少我们没有看到有那么多的产品可以促进生产的增长。

以网络连接产品和行业，创新增长引擎

《美国增长的起落》还提到另外一个观点，“第二次工业革命和第三次工业革命有本质的区别”，即第二次工业革命有很多新的发明，但是缺少第三次工业革命独有的网络。

因此，我们现在的工业互联网就是要用网络把很多的产品连接到一起，产生一个新的增长引擎，它在海尔就体现为场景品牌和生态品牌。这二者符合工业互联网的需求，把原来孤立的产品连接到一起。对于场景品牌，简单来说就是智慧家庭。智慧家庭就是把原来很多孤立的硬件，不管是电器还是家具通过网络连接到一起，那么所有的东西就会人机互联并且可以和外界相连接。产品要相互连接，行业也是如此，某一个企业即使成为行业里的老大也没用，因为没有一个行业可以满足用户的所有的需求，所有的行业必须连接起来。

我去年在维也纳的德鲁克论坛上讲了两句话——产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。当时引起很大的热议，很多国外的企业家提出了疑问，“你认为产品不重要了，你认为行业不重要了？”当时我打了一个比方。比如说一套衣服，西服、衬衣、皮带、皮鞋、全都是名牌，但是这些放在一起不搭配，就没有用。或者非常搭配，但是不符合这个人的气质也没有用。现在没有一个人会站在用户的角度上给他设计一套衣服，用户要自己去挑。所以这个产品会被场景替代，企业可以按照用户的需求给他设计一个场景，而不需要用户自己去挑选。

所以海尔首创体验云。现在的云计算一共有三类，第一类就是基础云，像现在的阿里、谷歌，这都属于基础的云，任何企业都可以用。第二类叫应用云，就是某一个行业的云，比方说教育、医疗等等。第三类是工业互联网最需要的，也是现在最缺乏的，就是体验云。

体验云的核心就是4个字，无缝体验。以刚才提到的衣服搭配为例，用户需要的就是搭配起来的体验，企业能直接为用户整合，那么这就是无缝体验。在海尔，这称为“1+N”。海尔是1，接触用户之后，不管用户有什么需求，由海尔来整合后面的N个企业。这其实是工业互联网非常需要的。

我们在上海开了一个海尔智家001号体验中心。上海市在五一节的时候发起“2020体验上海”活动。在这个活动中，海尔智家001号体验中心成为上海21家全球品牌体验店之一。海尔智家001号体验中心与其它体验店最大的不同在于它不是卖产品，而是卖场景。所以它平均的客单价，即每一个顾客的消费额平均达到24万。如果没有场景，单个产品很难卖到这么高。

为什么这么多品牌愿意融入海尔的体验中心，由海尔来整合呢？因为海尔可以把它整合起来满足用户的体验，创造用户的需求，可以避免价格战，这是最重要的。所有品牌都不希望打价格战。在海尔智家001号体验中心内，最受欢迎的是阳台场景。

案例：阳台场景：根据用户需求不断迭代

我们原来把洗衣机、干衣机放在阳台上组成阳台场景，上海的用户非常喜欢。但是后来有的用户提出来阳台上除了洗衣机还要健身，那么我们就把健身器材放在阳台组成一个新的场景。有的用户说要在阳台上休闲，喝茶，或者是在阳台上养绿植，各种各样的需求都有。海尔原本是做洗衣机家电的，没有这些健身器材、休闲喝茶、绿植等。但是没关系，用户跟我们说了这些之后，我们会把后面所有的各行各业整合起来满足用户的体验。所以这些产品也非常愿意由我们来整合，现在上海的场景阳台卖的越来越多，又推到全国。

没有创造出体验的产品没有“灵魂”

所以工业互联网产品必须要有体验，没有体验产品一分不值。我接触过国际上的一个学者约瑟夫·派恩，他专门研究体验经济，有一本书叫《体验经济》，这里头有一句话说，“精心设计用户的体验是一切伟大产品的灵魂”。也就是这个产品将来没有体验，就没有灵魂。那么生态也是一样，生态不是一个行业能够做成的。

案例：衣联网：共创生态，实现用户体验增值

海尔衣联网生态，由传统洗衣机部门根据用户的需求，演变成一个生态。以用户为中心联合了服装、制鞋、洗涤剂等十几个行业都进入生态中，特别是服装行业，现在价格战特别厉害，服装行业进入衣联网生态之后，不是单纯卖一个衣服，而是加上洗护变成一个场景，避免了价格战。现在衣联网连了几百家服装企业，南方无锡那一带服装企业尤其多。衣联网帮助服装行业解决了一个痛点，即卖出以后之后还会提供相应的护理方法。原来一个中高档服装卖出去之后会损失很多钱，因为顾客买了衣服，洗的方法不对，洗坏了就会找企业索赔。现在我们就告诉用户衣服怎么洗护，或者按照我们洗衣机的洗护程序制定的洗衣方法来洗，这样就解决他的痛点。

现在衣联网越做越大，同时海尔冰箱也演化为食联网生态也连接了很多的原材料供应商，还有烹饪企业，冰箱就不单单是一个储存食品的电器，而是变成了可以满足用户食品安全和烹饪需求的生态。依次类推，海尔空调也变成了空气网，可以满足用户的健康睡眠的需求。总结来看，产品不可以孤立，必须要联合起来，成为一个场景或者一个生态。

海尔以“三生体系”契合工业互联网的三个经济特点

对于工业互联网而言，我觉得它应该有三个经济特点，即社群经济、体验经济和共享经济。海尔用三生体系来对应这三个经济特点。第一个是生态圈。不管是衣联网还是阳台场景，它们都有很多的合作方，这不以哪个企业为中心，而是大家合在一起创造用户体验，所以这个生态圈体现了社群经济。第二个是生态收入。生态收入不是卖产品而是卖服务、卖体验，它的宗旨是体验，所以说它体现了体验经济。第三个是生态品牌。过去的品牌比如说阿迪达斯、耐克是产品品牌，但是现在的生态品牌是很多的生态方、合作方一块来创立的，所以说需要共享，大家共同创造价值，共同来分享这个价值，所以这个就体现出共享经济。2019年，BrandZ发布了“全球最具价值品牌100强”榜单，海尔成为了第一个也是唯一一个物联网生态品牌。 

生态之中，有一个概念很重要，就是不能仅仅看重生产多少产品，重要的是一定要让产品成为网器，一定要让企业成为网络的节点，要连接。数字时代三大思想家之一的乔治·吉尔德，说过一句话，大意就是现在变化很大，但是所有的变化都聚焦于一个划时代的事件，就是“物质的颠覆”。所有的产品都被芯片颠覆了，被传感器颠覆了，也就是产品如果不能上网，没有传感器，不能和其他方面连接，那么就会一分不值。

 02  怎么做？

新引擎的驱动力来自于人单合一模式

那么如何驱动新引擎呢？就是人单合一模式。为什么是人单合一？很简单，所有的企业必须有一个正确的商业模式，而正确的商业模式必须和时代一致，所以我们有一句口号叫做“没有成功的企业，只有时代的企业”。所谓的成功不过是踏上了时代的节拍，企业不可能永远踏准时代的节拍。为什么现在500强的企业寿命越来越短，原因就在于时代变化的太快，你可能踏不准。怎么踏准时代的节拍呢？就需要有正确的、与时代相符的商业模式，人单合一就是符合工业互联网时代的商业模式。

那么首先需要看一下旧的商业模式是什么。管理理论出现的100多年来，旧的商业模式是由古典管理理论的三位先驱确定的。第一个先驱是泰勒，被称为科学管理之父。他的理论简单的说就是通过流水线提高效率。

第二个先驱是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯，他提出了科层制也叫官僚制。现在的企业还有很多层次，大的企业有十几层，但是现在的时代是去中心化和去中介化，这些层级都必须去掉。海尔的12,000名中层管理者都已经取消掉了，这些人要么创业，不愿意创业就只能离开。

第三位先驱是法国人法约尔，他被称为古典管理理论之父。法约尔提出了一般管理理论，涉及企业里面设立的部门及部门之间的协同等等。但是现在是分布式的组织，企业不需要这么多割裂的部门，所以这些都需要去掉。去掉之后就变成人单合一。人单合一是什么？人单合一其实体现的就是用打破部门边界的生态，以生态来推进组织变革。

我们在2005年的9月20号提出来的人单合一，到现在推进了15年，现在人单合一已经在国际上得到了认可，现在国际会议上提到人单合一的时候，直接用人单合一的汉语拼音，就相当于说中国的功夫、风水一样，这说明大家都已经认可。

人单合一模式的时代性：让每个人自主创造的财富与分享的财富合一

人单合一具有时代性的特征，所谓时代性就是人单合一是符合大规模定制的要求，符合用户个性化需求。人就是员工，人单合一把员工变成创客。单是什么呢？单是用户的需求，人单合一把员工和用户需求连起来，让每个员工去创造用户的需求，而不是等着上级计划安排。人单合一模式非常重要的一点，就是用户付薪，而不是企业付薪。员工创造用户的价值越大，分享的就越多，我们称之为员工价值和其创造的用户价值合一，这个过去没有其他企业做到，所以在国际上也逐渐被认可。

经济学的书汗牛充栋，但是研究的主题只有一个，就是如何创造财富和如何分配财富。在传统企业里这两者永远是割裂的，员工创造了财富，应该得到多少呢？他并不知道，因为是企业定薪。比方说研发人员只管根据业务设计研发，只要研发出来就有工资，至于研发出的产品有没有人要，研发人员不管。生产也是一样。生产人员按生产数量核算工资，生产出来的产品积压在仓库里生产人员也不管。但是在用户付薪的机制下这种情况行不通。我们把企业变成4000个小微，相关的设计小微、生产小微、销售小微连在一起组成链群共同创造价值，一荣俱荣，一损俱损。如果这些小微创造的价值多就可以分享，如果亏损了，小微要负责，所以小微都是跟着用户的需求随时来改变。人单合一真正做到了员工创造价值与分享的价值合一。

人单合一在宗旨、用户和目标等方面区别于传统模式 

第一个区别是宗旨。人单合一的宗旨是人的价值第一，而传统模式是股东第一。股东第一是美国诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼提出来的，到现在五六十年了，西方一直以此为宗旨，但是现在有报道称美国有一些企业已经认识到股东第一不对，认识到股东只会分享价值，不可能给企业创造价值，创造价值的是员工。我们把人的价值第一放在第一位。怎么体现呢？就是员工必须有权利，也就是我们所说的将“三权”让渡给员工。 三权就是决策权、用人权、薪酬权。海尔在改革之前，薪酬部门和人事部门大概2000多人将近3000人，现在只剩不到100人，主要就是管信息化系统。这些人完全是市场化方式来运营，所以每一个员工都充满了积极性。当然前提是企业是开放的，所有的人员都可以进出，这一点就非常符合管理的一个前沿性理论——量子管理理论。

提出量子管理理论的这个人是牛津大学的教授丹娜·佐哈尔。她到海尔去了很多次，我们交谈很多，她认为海尔是她所见过的量子管理实践最前沿的。量子管理理论很复杂，但是简单来说还是人。首先是量子自我，就是员工，量子管理理论说这个量子自我就是每一个员工既是独立的自我也是为他的自我，也就是说这个员工既有我独立的人格，但是我这个独立的人格体现在我为别人创造价值，为用户创造的价值。其次就是说企业的领导应该是仆人领袖。所谓仆人领袖就是为员工提供资源，而不是对他发号施令。这很像中国2500多年前，老子在《道德经》里头提出的“太上不知有之”，也就是组织里最高的领导，部下不知道你的存在。为什么呢？因为领导并没有给部下发号施令来管束他，而是给他创造一个可以自我发展的空间。这个现在在国际上受到很多的热议就是因为它符合了整个工业互联网发展的一个方向。

第二个区别是用户。传统企业只有顾客没有用户，不管是传统工业企业还是后来发展起来的电商，与顾客而关系都仅仅是交易。交易结束之后就没有联系了。因此消费者只是顾客不是用户。但是在人单合一之下，企业会研究用户的个性化需求和体验，用户的体验不止一次被满足，并通过不断的迭代来不断的满足用户，一直发展成终身用户。国际管理界提出来，21世纪的企业核心竞争力是什么？就看哪个企业的终身用户更多。这也是人单合一在工业互联网实践上的一个方向。

第三个区别是目标。传统经济包括电商，它的目标就是流量为王，谁卖的产品更多，谁就是最好。但是人单合一模式是用户体验为王，也就是用户的体验迭代是我们要满足的最重要的目标。

人单合一破解“资本主义难题”：实现价值理性与工具理性合一 

马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中，提出“科层制可能会压制一切个人的首创精神，但是它仍然是通往理性资本主义的诸多要素之一”。这句话的意思是科层制虽然把每个人的首创精神给压制住了，可是如果企业想要效率，想多挣钱，就必须用它。而这也导致了他一生中期望实现“价值理性和工具理性合一”的目标始终实现不了。价值理性是什么？就是工作当中体现人的价值；而工具理性只追求效率。这两者始终没有被整合起来，而海尔的人单合一把这两者很好的融合起来，这个创新被国际理论界认为是一个很大的突破。

卡奥斯平台先行一步

海尔以人单合一模式为基础，创造出卡奥斯。卡奥斯是古希腊神话当中的原初之神，在它之前没有其它的神存在。我们现在熟悉的众神之神宙斯，也只是卡奥斯之后的第三代神。所以换句话说，所有神都是由卡奥斯产生，因此它也被叫做万物之卵，万物都由它诞生。我们借用这个名字，是希望我们可以成为工业互联网的万物之卵，让很多新物种自涌现。

那怎么自涌现呢？就是在以人单合一模式创建卡奥斯之后，我们形成了三个层次的自涌现创业机制。

第一个层次是企业内部创业。海尔取消科层制，把所有员工变成创客，员工在创业过程中，可以自己组成一个小微来创业。现在海尔有4000多个创业小微，创业资金和人才怎么解决呢？依靠风投！如果创业小微能赢得风投的青睐，就继续干下去。如果不能赢得风投青睐，没有人给它们投资，那小微就解散。人才也是一样，如果小微创业的项目非常吸引人，那社会上的各类人才都会加入，共同创业。

第二个层次是社会化创业。大家知道社会化创业，也就是草根创业是很难的，但海尔做的是有根创业。社会上的创业者可以到海尔平台上来，海尔赋能创业者进行创业。从创业开始到获得A轮融资的阶段被称为“死亡之谷”。如果能获得A轮融资，就入围了，如果不能获得，就死掉了。在社会上，一般的从创业开始到获得A轮的成功率大概是10%，而海尔可以达到48%，也就是将近一半，所以社会上很多人会到海尔来创业。

第三个层次就是国际化创业。现在我们在世界上设立了十几个研发中心，在以色列、美国等发达国家，还有一些发展中国家都有。这就促进了海尔在全球的发展。

卡奥斯，是以人单合一模式为基础冒出来的新物种，现在在工业互联网探索中已先行一步。具体体现在三个方面：

灯塔工厂的先行。现在企业入围灯塔工厂很困难，全世界被评为灯塔工厂的企业并不多，海尔是全世界唯一一个在同一个国家拥有两家灯塔工厂的企业。

标准话语权的先行。现在三大国际标准组织，在经过全世界不同企业竞争之后，最后认定由海尔主导制定全世界工业互联网和大规模定制标准。

国际认可的先行。德国政府成立了一个联邦云，让德国的企业转型为大规模定制，特意邀请海尔参加联邦云，帮助他们实现大规模定制。在与海尔交流过程中，德国政府对海尔不入库率这一指标特别感兴趣。德国工业4.0搞得很红火，但落地效果还不行，原因就是缺少不入库率这一指标。不入库率指所有产品在生产过程中已经有用户了，生产出来之后不入库，直接到用户家里去。在海尔现在这个比例平均达到70%多，好的工厂能达到80%以上。

人单合一模式的国际化

人单合一模式的国际化，体现出模式获得国际认可。哈佛商学院5年当中为人单合一做了5个案例，他们的常务副院长跟我说，在哈佛的历史上这是绝无仅有的。当然现在还有5个诺贝尔奖获得者到海尔来共同研究怎么来推进人单合一。

疫情期间，全球知名的《麻省理工斯隆管理评论》在3月24号发表了一篇文章，谈危机和企业韧性的关系，文章作者认为在疫情期间不少企业的供应链恶化，原因在于企业的组织是僵化的，包括苹果、丰田、孩之宝等著名大企业也不例外，但是有一个企业是例外，那就是中国的海尔。 因为海尔的组织非常灵活。

现在欧洲形成了一个学习海尔热。欧洲的人单合一研究中心在4月份和5月份分别办了两期学习班。现在全球一共有6个研究中心，还会更多。为什么？因为海尔没有派一个人去，这些研究中心都是当地的学者和当地的企业共同组成的。学习班的学习的内容很多，重要的是学习人单合一计分卡。

图为海尔人单合一计分卡（海尔版）

人单合一计分卡，纵轴体现的是链群自组织、自驱动、自增值和自进化。把科层制变成自组织非常重要。斯坦福大学的战略家威廉·马勒克，他在一篇文章中称“应该重构组织”，“海尔是组织变革的基准”，这是在国际上对海尔组织最高的评价，他还在文章中说，我们干脆跟着海尔学就行了，他把海尔作为组织的样板。

人单合一计分卡的横轴是高端品牌、场景品牌和生态品牌。传统的品牌就是产品溢价，但是要从传统的品牌进化到场景和生态品牌，靠什么溢价？不是靠产品溢价，而是靠体验溢价。

横纵轴之间的区域是链群合约，链群合约非常重要。链群指生态链上的小微群，它们为了用户体验，所有相关的小微都围在一起，形成一个生态链，这就是链群合约。大家都知道区块链很重要，因为区块链的合约是智能合约。如果区块链没有了智能合约，它只不过是一个分布式的计算系统，但即使区块链有了智能合约，它也没办法解决用户体验的问题，但是链群合约就可以解决这个问题。

依托人单合一模式，现在我们所有在国际上兼并的企业都是成功的。通常，在国际并购中，有80%的企业都失败，而且大多失败在企业文化上。

但是海尔通过沙拉文化，将各国企业原来的文化保留不变，就像沙拉上的各种蔬菜，但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。而人单合一体现的是什么呢？就是让每个人把自己的价值发挥出来。实际上不管哪个国家哪个民族的人都希望得到别人的尊重，人单合一就可以让他们实现这个目标。所以到现在为止，在疫情期间，我们兼并的美国的GEA，GEA的家电超过了美国的同行，而且超出的幅度很大。我们兼并的日本的三洋家电在疫情期间创造了两位数的增长奇迹，另外兼并的欧洲的Candy、新西兰、奥地利的品牌都做得非常好，就是因为人单合一注重让每个人体现出来自身价值，让每个人得到社会的尊重。

新生态：以网络生态促进工业互联网大发展

詹姆斯·穆尔，在90年代第一个提出“商业生态”这一名词。他在和我们接触以后，称海尔的商业生态是他见到的非常好的。他对商业生态有个定义，就是一个“由相互作用的组织和个人，商业世界的有机体所支持的经济共同体”，简单的说，所有的企业都要进入一个经济共同体，或者你成为一个领头人，或者你成为其中的一员。

詹姆斯·穆尔还提出三生原则——共生、互生、重生。共生就是所有企业在一起共同生存；互生就是把各自的价值、各自优势发挥出来；最后重生。品牌组合在一起不是目的，组合在一起的目的是产生新物种。

最后的结束语是黑格尔在《精神现象学》中的一句话：熟知并非真知。我们可以说，我们的熟知就是传统经济，我们的真知在今天就意味着工业互联网。从熟知到真知，需要什么？需要自否定，必须自我否定，我不能躺在昨天的成功的历史上。

黑格尔有一个非常通俗的比喻，他说花蕾长出来了，花朵把花蕾否定，花朵才能长出来。然后果实把花朵否定，花朵没了，果实才能长出来。所以你不能说留恋昨天的花朵，不要这个果实了，果实才是目的。如果不能自否定，你就会被别人否定。

中国北宋有一个非常著名的人物，也是哲学家，晏殊。他的一首词里头有两句名句，无可奈何花落去，似曾相识燕归来。无可奈何花落去，指过去传统的东西像花一样，肯定会败落。燕子一定会飞回来，是不是去年那一只呢？不一定，似曾相识。这个燕子就是新的经济业态。所以我希望我们每一个企业尽情投身工业互联网，为我们山东成为全国甚至全球工业互联网的先行者而奋斗。