海尔官网

编者按：

2020年9月20日，第四届人单合一模式国际论坛在期待中如期举行。

今年也是人单合一模式创立的第15个年头。十五岁的人单合一模式，日臻成熟，迎来了一个新的里程碑——自创生、同进化的黑海生态。

今年的疫情阻断了以往频繁的线下交流与沟通，但并未磨灭全球企业和学者研究学习人单合一模式的热情。在9月16-18日举行的人单合一无边界网络开放大讲堂(OpenTalk,简称“OPT”)上，“云”将全球六个人单合一研究中心聚集到了一起，来自全球67个国家企业和学界代表也自发付费注册参会。他们聆听张瑞敏关于无限生态游戏的真知灼见，分享对于人单合一、人单合一计分卡以及物联网实践的认识。大家认为如果不是海尔，就不会有机会探讨组织变革；正在实施人单合一模式的富士通欧洲公司CEO在开放大讲堂上分享复制人单合一的经验时提到，之所以学习人单合一，是他们向日本总部提出倡议，得到日本总部的批准，日本总部非常支持，并要求富士通欧洲作为人单合一的试点，成果后向世界推广。人单合一模式的复制生态正在全球以“自创生、同进化”的姿态自拓展。

今年突如而来的疫情让更多企业开始思考，我们的世界是不是真的是稳定、平衡的？企业做大做强之后便可高枕无忧？在OPT上专家和企业普遍认为我们所处的世界实际上是易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)的，大家对企业“必须从产品竞争阶段进阶为生态系统之间的竞争，生态系统的竞争力标志是生态品牌”达成了普遍共识。

如何在VUCA时代实现引领？张瑞敏在9月20日第四届人单合一模式国际论坛发表的主旨演讲中，系统的从方向、路径和目标为我们勾画了一幅黑海中的生存的新地图。

商业生态系统理论之父詹姆斯·F·穆尔说海尔走的是一条对全人类的未来至关重要的道路。正如张瑞敏所说，物联网时代企业一定要创造一种新的模式，海尔提出的是人单合一，其他企业或许有其他类似的模式。未来，在自创生、同进化的生态中，人单合一会与更多的模式在碰撞中擦出时代的火花，焕发蓬勃生机。

以下为张瑞敏演讲全文：

于VUCA时代

创造引领商业模式——人单合一

——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

在2020世界工业互联网大会

暨第四届人单合一模式国际论坛上的主题演讲

我今天演讲的题目是《于VUCA时代创造引领商业模式——人单合一》。

我们按照美国的管理专家西蒙·斯涅克的黄金圈理论来讲。

首先，所有的事情都从为什么开始。为什么要于VUCA时代创造引领的商业模式——人单合一？物联网时代到来了，企业如果按照过去的模式来做，肯定会被时代所淘汰，所以必须要创造一个新的模式，海尔创造的是人单合一，其他企业也可以创造类似的模式。

什么是VUCA？也就是四个英文单词的第一个字母，易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)。这说明了物联网时代商业世界的特征，已不是过去那种稳定的特征，而是混沌世界。

其次，怎么做呢？路径就是一卡一表。

最后，要达到的目标就是成为物联网时代的引领者，实现自创生，同进化。

这体现的是方向。

从时代、自我的挑战一直到用户的挑战来看现在的企业必须要改变。

 一、时代的挑战——物质的颠覆。

工业革命以来，可以称为全世界引领的商业模式一共有两个，福特模式和丰田模式。福特模式是大规模制造的流水线，实现了大规模制造的高效率。丰田模式就是不断改善的精益管理的零缺陷。他们对世界、对社会做出了贡献。

福特引进流水线高效率之后，使得当时一辆汽车价格从平均2318美金变成360美金，每个美国家庭都可以买得起（美国福特工人一个月的收入达到130美金）。这就可以造福于世界。这也是为什么会成为全世界都在学习的模式。但是现在的问题是必须要改变了，大规模高效率流水线不行了，因为必须要大规模定制。

精益管理就是不但做得更快还要做得更好，。丰田就是通过精益管理实现“零缺陷”。但现在也不适合了。现在很多日本名牌见不着了，不是质量不行了，而是现在需要“零距离”。“零距离”后，产品物理属性本身没有问题，但如果变成网络的一个节点后，就不行了。因为作为网器而不是电器、产品存在时，它的质量要求就和单纯的一个产品的质量要求是完全不一样的。所以停留在产品上是不行的。

美国经济学家罗伯特·戈登有一本书——《美国增长的起落》，其中有一个结论，第三次工业革命全要素平均增长率只是第二次工业革命的三分之一。为什么这么低？因为第二次工业革命有很多新发明的产品，电器、电子产品、汽车、高速公路、飞机等等，所以有增长的引擎，但是第三次工业革命没有这么多新发明的产品，所以全要素平均增长率就降下来了。但是仅仅以新发明的产品就能实现增长吗？不是的，数字时代三大思想家之一乔治·吉尔德在《微观世界》说，所有的变化都集中在一个划时代的事件，物质的颠覆。这就是微芯片，也就是传感器、RFID，由此把所有的产品连接起来。换句话说产品要从原来单纯的物理性能实现一个质的改变，要变成一个网器，所有的产品都变成了一个网络节点。

我们现在所做的就是 “产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”。也就是将来产品不值钱了，只靠产品肯定不行，产品必须连接起来变成场景，所以产品会被场景替代。要成为行业老大，没有多大用处，因为所有的行业也要连接起来，行业将被生态覆盖，所以单个行业不值钱，单个行业老大也不值钱，值钱的是生态。

以“三库”为基础的智慧家庭应是新基建的重要组成

海尔做场景形成了三个库，组件库、场景库、体验库。组件库包括宝洁、双立人、迪卡侬等国内外知名品牌，是网络场景中的一个组件，共同打造场景。场景库里是许多品牌打造出来智慧家庭的场景。在我看来智慧家庭应该是新基建的重要的组成部分，这个市场非常大，需要所有的品牌联合起来。最后是体验库。这些品牌打造了场景后，用户会满意吗？答案是：永远不会满意。用户的需求是在永远不断的变化，所以这就要实现用户的体验迭代，而不是一次性的交易服务。日本过去的设计理念是一定要做出一个无懈可击的产品，美国硅谷理念是如果第一件产品推到市场不能使你感到脸红就是推出去太晚了。

没有完美的产品只有不断迭代的产品，我们体验库根据用户的体验不断的变化。依靠的就是1+N体系来满足。什么是1+N？一个人对着用户，后面有一群品牌，这个N就代表组成的生态。

时代给我们的挑战，我们必须改变。

二、自我挑战：刺刀刺向自己的“酒神精神”

那要怎么改变？首先，就是观念要改变。

黑格尔辩证法的形式就是反思，他认为要从他物中反思回到自我反思，即我们说的“自以为非”。企业中最容易强调理由，最容易说不是我的责任。但要想持续发展重要的必须自我颠覆。

以海尔为例，海尔从创业到现在35年，大体经历了三次大颠覆，砸冰箱、砸组织、砸标签。

砸冰箱：改变观念

创业初期，也是改革开放初期，我们是砸冰箱，其实就是砸思想。那个时候日本的全面质量管理，种种因素我们学不好。但是我们认为这不是客观的条件不行，而是人的思想观念不行。砸冰箱其实是砸掉了员工当中的“我根本做不成全面质量管理”的思想。执行全面质量管理最核心的一点，就是高质量的产品是高素质的人干出来的。

砸组织：瘦身健体

2005年我们提出人单合一模式，那个时候海尔已经做得很大了，但是越做越大，越觉得我们赖以为生的科层制以及所有的管理制度，包括当时学日本、美国的管理制度反而让我们离市场越来越远，内部的官僚主义越来越严重。那个时候砸组织，是把科层制砸掉，所有的职能管理部门取消掉，1.2万多名中层管理人员要么离开,要么创业。

砸标签：重塑自我

最近我们砸标签。海尔连续11年成为全世界白色家电品牌的第一名。现在不是不做白色家电了，而是转型，从高端品牌转为生态品牌。

通过砸冰箱，我们砸出了中国冰箱史上第一块质量金牌；通过砸组织，我们砸出了全球引领的物联网时代的人单合一模式；通过砸标签，海尔蝉联BrandZ全球最具价值品牌100强中唯一物联网生态品牌。当然今后肯定有别的新的品牌，但至少我们是第一个。

这就体现了反思，必须自我反思，必须把刺刀刺向自己。

反思过程当中必须有一种精神，就是不断颠覆的酒神精神。我到国外去，人家会问，你们的企业是具备“酒神精神”还是“日神精神”？酒神代表着不断的自我毁灭，不断的自我重生，日神代表秩序和理性。企业要不断的颠覆，这两者要结合起来。颠覆之后要建立一个新的理性和秩序，但是过了一段时候，新的又变成老的了，又要颠覆，又要再建立新的。所以日神精神和酒神精神是相辅相成的。

三、用户的挑战——如何应对持续的用户体验迭代？

前提条件是自组织。

自我颠覆，首先要动的是组织。海尔把科层制组织、金字塔组织砸掉。去掉1.2万名中层管理者之后，全公司8万多人变成4千个小微，小微拥有决策权、用人权、分配权。著名战略管理大师加里·哈默到海尔很多次。他写了一本畅销书《人本共治》，讲的是以人为中心的新的价值观和原则。在书中有一组数据指出，绝大多数的企业里超过1/3的人没有积极创造的意愿。为什么？因为他们认为自己只是被动的执行者。加里·哈默认为员工要的是两种权利，第一是决策权，第二是剩余权益的分配权。其实我们让渡三权还比他多了一权——用人权，也就是CEO手里的三个最重要的权利（决策权、分配权、用人权）都让渡给小微，使其成为一个创业的企业。

“有序和组织可以通过一个自组织的过程真的从无序的混沌中自发地产生出来”，1977年诺贝尔化学奖获得者伊利亚·普里高津有这样一段话。怎么理解呢？美国未来学家凯文·凯利在《技术元素》一书中说了一句话，“所有的公司难逃一死，所有的城市都近乎不朽”，因为公司不是自组织，是封闭的以自我为中心，而城市是一个开放的，就是自组织。城市所处环境是无序、混沌的，城市和外部环境交换能量、资源等等，为这个城市提供能量。所以企业必须变成开放的组织。现在如果还变成自以为中心，那必死无疑。

要具备自创生、同进化的两个生态属性

自创生就是自我创造，自我创造是共同进化的条件和驱动力，而共同进化又是自我创造的空间和结果。

在自然界很好理解。在社会化的系统中丹娜·左哈尔教授提出量子管理。她来海尔很多次，她有一本书《量子与生活》，提出量子世界观，认为今后我们不能用牛顿世界观，而应用量子世界观。按照她的定义就是量子世界强调动态关系是一切存在的基础，我们的世界是通过相互的、创造性的对话来实现的。这个定义说明两个问题：

第一，就是我们存在的基础是动态关系，而过去我们认为是静态关系，比如企业是静态，把企业当成一个机器，做出一个几年的规划，把所有的人当成机器上的齿轮或者是螺丝钉，就照着这个规划往前走，那就死定了，因为用户要的是个性化需求，每天在变，企业怎么能不变？

第二，我们的世界是由什么创造的？是由相互的、创造性的对话实现的，就是自创生和共同进化。相互创造，每个人都创造，这就是自创生；相互创造互相联系、互相协同，这就是共同进化。所以，企业真的一定是无边界的。

以生态品牌的黑海战略实现引领优势

我们为什么提出黑海战略？我觉得经济发展到今天，大概分了三个阶段，第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，现在就是体验经济。产品经济现在已经是红海了，只做一个产品，不管到哪去都是价格战，直播网红，那么红最后还是靠一句话“全网最低价”。服务经济还有一点空间，可以有一点创造，但是真正的黑海战略就是体验经济。因为创造体验经济、创造用户需求根本不是一个产品能满足的，也根本不是一个企业能满足的，而是要变成一个生态。而这个生态很难去复制。

这就是物联网。不是在互联网电商上有无数商品让你去挑，而且为你量身订做的。所以我认为大数据基础上，必须有两个“数据”，第一是流数据，第二是小数据。所谓流数据就是跟着用户的需求不断“走”，所谓小数据就是聚焦到某一个用户的需求，跟着用户的体验迭代走。

这是路径。一卡就是人单合一计分卡，一表就是共赢增值表。

一卡一表体现动态、系统的哲学理念 

首先我们为什么要设计一卡一表。

从哲学的层面来看，中国的传统哲学和西方哲学不一样。西方哲学就是原子论，把很多东西分到最小，比如西医就是这样，而中国是系统论，像中医，就是整体关联、动态平衡。

中国哲学的根就是《易经》，《易经》也是群经之首。“五行”——木火土金水相邻相生，相间相克。相邻相生比如水生木，木生火，相间相克，比如水和火就是相克的。如何理解呢？企业一定把自己当成五行当中的一个元素，不要认为无所不能，什么都行。一定要想着“你不行”，必须和别的企业形成一个体系，也可能会有与你相生的，也可能有与你相克的。西方物理学界现在对量子理论的呼声越来越高。量子理论简单说就是量子纠缠，两个粒子不管相聚有多远，哪怕星际的距离也会互相联系，就像心灵感应，这就是爱因斯坦说幽灵般的超距作用。我们以此说明内部创业的员工和用户之间的联系。

一、人单合一计分卡：颠覆经典模式

人单合一计分卡三要素间相互作用

 人单合一记分卡有三大块，第一是引领目标，没有人下达，自己在市场上发现，实现引领；第二就是链群合约，小微变成生态链上的小微群，组合起来之后实现引领目标；第三是结果，增值分享，增值之后就可以分享。所以纵轴就是自组织，横轴就是生态成果，这两者相交的相交轴可以衡量成果到什么程度，做得好就可以增值分享。

人单合一实现了创造价值和分享价值的合一。

提出科层制的德国人马克斯·韦伯有一本非常有名的书——《新教伦理与资本主义精神》，我认为人单合一解决了书中的所说的目标。马克斯·韦伯希望达到一个目标，使得价值理性和工具理性能够成为一对孪生姐妹。但之前，发现企业只有工具理性没有价值理性，干多少活给多少钱，这就是工具理性。对于员工而言，工作可以体现自身价值，创造的价值有我的一份，有尊严，这就是价值理性，但是这两者之前联系不起来。而人单合一把两者联系起来，创造的价值和分享的价值合一。

解决自主性与同一性的矛盾。

曾经我去哈佛商学院，哈佛的教授给我提出一个问题，海尔这么多小微很好，但是我们始终不知道怎么解决自主性和同一性的问题。每一个小微都想自主创业，但是方向是不是一致？我们的解决办法很清楚，就是用户付薪。我们没有薪酬部门，创客要想获得薪酬就是要在市场上创造价值，他就可以增值分享，如果创造不了，就要解散。用户付薪很简单，但可以把自主性和同一性的问题融合起来。这就是现代自组织的理论，达到宏观上无序无律，微观上有序有律的状态。外部的环境是无序无律的，但是我们就是给用户创造价值，微观上是有序的。

现在孵化出血联网的海尔生物医疗已经上市了，上市后，投资方并不把它当成一个做医疗设备的企业看待，而是把它当成一个物联网科技生态看待。它最高的时候PE值达到140多倍，现在还是在100倍左右。

二、共赢增值表——体现用户价值主张

过去，所有的企业都学过这个价值链，这是1985年波特提出的。所谓的价值链就是内部的各个部门协同起来，来把产品卖出去。但是我们变成价值流，也就是说根据用户的需求不断的调整，不断的创造。这两者是不一样的。

现在共赢增值表得到国际上的认可。会计分为两类，第一类是财务会计，第二类是管理会计，财务会计就是算账的会计，管理会计是决策的会计。美国管理会计师协会CEO认为无论是上市公司还是科创公司，都需要第四张表——共赢增值表。原来是三张表，但认为现在所有的企业都需要第四张表。为什么？因为共赢增值表能提供更多的价值，里面包括财务和非财务的数据，比三张表还要好。我们在三张表的基础上升华了，变成了为物联网时代专门定制的一个表。

原来的三张报表遵循一个原则——复式记账法，这是意大利在17世纪发明的，后来全世界都在用。复式记账法讲求的是平衡，但只是一个静态的平衡。比如我们都知道那句话，有借必有贷，借贷必相等。但是共赢增值表变成动态平衡。共赢增值表六大核心要素，其中有四项都是传统报表没有的，第一项就是用户资源，用户资源只能是动态平衡，另一面是为用户创造的价值，两者之间平衡起来，而且不断的上升。这个才是物联网时代企业最需要的。美国的经济学家说，21世纪的企业的竞争力在什么地方？就在谁的终身用户更多，不能给用户创造更多的体验迭代，不可能有终身用户。这一点就和传统的报表不一样。

另外一个就是看利润，传统的报表的损益表就是收入减去成本减费用等于利润，但是没有说利润是好还是坏，但是共赢增值表里有一项是边际收益。其实传统的报表边际收益很差，为什么呢？经济学有一个定律，叫做边际收益递减，产品在报表上利润看似好像是增长，但是边际收益递减了，每多卖一个产品带来的收益低了，就是因为打价格战。我们可以做到边际收益递增。就像刚才举的例子，如果只做洗衣机，可能是边际收益递减，但做成衣联网，做成洗衣的平台，就是边际收益递增。包括刚才的例子，做一个医院用的医疗器械，会边际收益递减，但是变成血联网就会变成边际收益递增，他们现在每个月增长率还是在30%以上。

而且是持续迭代的。举个例子。我们在全国做的阳台场景，本来就是把洗衣机放在阳台上，现在做成十几种阳台场景，因为用户的需求是多样的，需要健身的阳台、休闲的阳台等等。

这是目标。

一、从标准到复制再到物联网实践的引领

优于硅谷的大企业创业

现在IEC、IEEE、ISO等世界三大国际标准组织都选定由海尔来主导工业互联网的标准，也就是大规模定制的标准。这个有很多的国家来竞争，但是最后选的是海尔。

现在全球有72个国家和地区，6.4万个企业注册成为人单合一无边界网络的会员。海尔在全世界有6个当地化的人单合一研究中心。这些研究中心我们没有派一个人去，没有花一分钱，是当地的学者和当地的企业家自发成立的。最有意思的是美国硅谷的人单合一研究中心居然做了这样一个选题，他们认为人单合一优于硅谷的创业模式。原因就在于人单合一模式是大企业创业，而硅谷却有一个最大的问题，那就是非常有活力的企业创业成功之后进了华尔街成了大企业，就有了大企业病，最典型的例子是惠普，成了大企业就离市场越来越远。

疫情期间麻省理工学院的《斯隆管理评论》提出丰田、苹果等优秀的企业的供应链在疫情期间非常僵化，供应链僵化说明组织很僵化，但是海尔做得比他们好。因为海尔是非常的灵活，这在我们收购的美国GE家电和日本的三洋身上有所体现。在疫情期间其它企业营业额下降，海尔的美国和日本区域则是两位数增长。

德国牵头推进了一个盖亚X计划，希望实现大规模定制，对海尔发出邀请，海尔是唯一被邀请的中国企业。他们希望邀请我们分享大规模定制经验，共同创造生态。

生态品牌的“三无”引领

我们认为生态品牌具有“三无”特征，第一是无缝体验，第二是无界生态，第三是无感支付。现在消费互联网做不到无缝体验，因为它是和用户快速交易，但不能交互。海尔是跟用户交互之后产生最佳的体验。无界生态是无缝体验的支撑，代表了各种合作方共同成为一个生态来满足无缝体验。无感支付则超越了移动电子支付。正因为海尔做到了这三点，才能够成功蝉联BrandZ最具价值品牌100强中唯一物联网生态品牌。

目前很多企业已经加入了海尔的卡奥斯工业互联网平台，其中青岛市的企业有1万多家。但海尔的工业互联网平台不是封闭的，不是有围墙的花园，不只是这一万多家企业，而是和全世界的企业连接起来共同创造生态。  

二、抓住VUCA时代引领的机遇

一方面是工业互联网带来了体验经济的机遇。移动互联网的蓬勃发展诞生了电商和消费互联网，如果仍是桌面互联网就不可能有电商，但是现在物联网到来了，物联网催生的就是工业互联网，或是产业互联网，它的本质就是体验经济，这与消费互联网完全不同的。

另一方面就是VUCA时代带来了混沌的机遇。海尔有两个标识与混沌有关。混沌系统就是初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期巨大的连锁反应。

卡奥斯与三翼鸟

第一个是卡奥斯。卡奥斯是古希腊中的初始之神、混沌之神，没有它所有神都不存在。它被誉为万物之卵，它孵化出来一切的东西，所以卡奥斯就代表工业互联网、生态品牌，意思就是可以孵化出更多的新物种，过去传统经济无法做到。

第二个是三翼鸟。它是经过计算机百万次迭代才出来的混沌的自画像。简单来说就是在初始条件下一个小的变动，最后可以产生一个巨大的变动，也就是所谓的蝴蝶效应。美国气象学家有这样一个描述，当亚马逊（孙）雨林有一只蝴蝶扇动一下翅膀，这一个细小的变化，不断的放大，放大，直到美国得克萨斯州变成一场龙卷风。海尔选用三翼鸟作为海尔场景品牌的名称，意思就是用户的需求痛点可能不大，但是海尔会根据用户需求不断的迭代解决方案，不断的演化，最后成为新的物种，开辟新的市场。

如何实现在混沌中自我生长呢？最重要的就是放权。举个例子，海尔卡奥斯平台有四个年轻人在春节期间发现口罩很难买，这四个年轻人就在春节放假期间，2天时间自发地上线医用物资资源对接平台，赋能山西侯马全自动医用口罩生产线6天内实现试产，并逐渐进化成为国家的医用耗材全产业链生态圈。这个过程速度非常快，它不是做口罩工厂，不是做医护用品工厂，而是做医护用品的平台。

海创汇平台不仅是海尔内部人创业，全世界包括以色列、美国、日本企业和个人都可以在这个平台上创业，这就是一个创业平台，截至8月底海创汇平台已经有4000多个孵化项目，上市公司4家，包括刚才说的海尔生物医疗，5家独角兽，23家瞪羚企业。独角兽分为四类，其中只有生态企业才可以成为“龙企业”，所以我们希望不光有独角兽，更重要的是让独角兽成为龙企业。

最后以詹姆斯·F·穆尔的观点作为结束语。詹姆斯·F·穆尔在1993年率先提出来“商业生态系统”理论。当时没有人注意，但是现在全世界都在关注他。他认为21世纪不是企业和企业的竞争，一定是商业生态和商业生态的竞争，每一个商业生态系统，都有四个不同的发展阶段，诞生、扩张、领导、自我更新。如果没有自我更新，则会灭亡，这是共同演化的过程。

现在企业很难成为生态的领导者，但即便成为了领导者，也要自我更新。为什么？原因就在于，时代在不断的发展，企业也要随之改变。也就是我说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。所以我希望我们中国的企业现在能够抓住这个时间，共同成为物联网时代的引领者，谢谢！

^[1]不入库率：海尔衡量大规模定制模式实现程度的指标，即不进仓库直接送到用户手中的产品占比。