再过几天，也就是12月26日，海尔集团将迎来创业35周年纪念日活动,海尔第六个战略阶段也将在这次活动上公布。

35年前，一份写着13条规章制度的红色大海报，拉开了海尔艰苦创业的时代序幕。彼时的人们不会想到，35年后，这家集体小厂已蜕变成全球布局的世界白色家电第一品牌。

从1984到2019，从砸毁不合格冰箱到砸碎重组企业架构，海尔历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五大发展阶段，一直坚持在变革中探索长远发展的道路。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说一句话，“以时代为是，以自己为非。”海尔，用自己独特的步伐丈量着时代的发展和变迁。让我们尝试从35年的发展历程中，找到海尔变革的密码。

上世纪80年代，对很多中国企业而言无疑是一个“黄金时代”——改革开放的春风席卷中国，到处孕育着蓬勃生机，长期的物资匮乏制造了巨大的买方市场，只要有产品投入市场，就不愁利润的回报。但是，在一个市场“野蛮生长”的时代，“能干”的企业和“肯干”的企业，注定要走上不同的道路。

从那个年代走出来的海尔，一度站在破产的边缘，上任初始的张瑞敏选择用最原始的拼搏精神带领企业摆脱困境。

创业初始，海尔团队到德国利勃海尔参加冰箱生产线技术培训。当时参加培训的共有三家中国企业，另外两家企业的人到了德国后，觉得技术学习很简单，没几天就开始到处游玩。海尔团队的人每天学习到凌晨一两点，周末也不休息，拉着德国老师把技术研究吃透。

许多年后，当年去参加培训的两家企业，一家已经消失，一家被海尔兼并。在无情的市场面前，随性而为的企业难逃被淘汰的命运，这恐怕也是对海尔踏准时代节拍发展的最早启蒙。

1988年，在张瑞敏砸不合格冰箱三年后，海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。1991年，海尔入选“中国十大驰名商标”。创立不过七年，海尔已经实现了冰箱市场第一的目标。但更有价值的是，在原始的市场积累中，海尔通过推行“名牌战略”，将品牌信誉连同产品一同卖给用户。

回头看去，海尔今天的诸多特质实际上在创立之初就已经奠定，最典型的莫过于坚持“以用户为中心”，正是这种特质逼迫着海尔必须不停变革以满足新的用户需求，同时也确保海尔不会在变革中迷失方向。

1996年，有售后人员向张瑞敏提及，有用户使用海尔洗衣机洗地瓜，造成排水管堵塞。张瑞敏却提出，有一个人洗地瓜，肯定一群人有这个需求。后来，海尔研发出可以洗地瓜的洗衣机，当年就卖了十几万台，累计销售超过200多万台。

此时的海尔，正在从单一的冰箱企业向辐射洗衣机、空调、冷柜的多元化家电企业转型，抓住用户需求，成为海尔快速精准切入市场、占稳市场的向导。

2016年，海尔兼并美国通用家电。在交割仪式上有一个高管问张瑞敏，打算怎么领导他们。张瑞敏的回答是，“我是股东，但不是领导，我们的领导是同一个人，就是用户。”这也是海尔拥有10亿家庭用户的密码。

时至今日，海尔在全球160多个国家拥有超过10亿家庭用户，海尔集团的2018年全球营业额也达到了2661亿元。如今,海尔已经连续十年蝉联全球白色家电第一品牌。很显然，市场给出了最好的答案。

下棋找高手，棋艺才能够提升。这是当年张瑞敏下决心走出去的原因。

新千年前夕，很多企业在国家号召下，启动了“出海”计划，但在残酷的竞争之下，很快就转回国内继续做出口创汇。张瑞敏认为，海尔要满足国际化的要求，就必须到海外市场去树立品牌价值，而且就从竞争最激烈的欧美国家入手。

在这种情况下，张瑞敏决定投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园，开启了海外自主创牌之路。一时间，各种评论纷沓而至，其中大多是持反对意见，甚至有杂志以《提醒张瑞敏》为题，为海尔在美国建厂的前景担忧。

实际上，海尔的美国工厂的确经历了一段长达8年的阵痛期。但是海外自主创牌的成效也显而易见。比如，节省了中国到美国的运输周转时间；可以就地收集用户需求，迅速投入研发、生产等等。最重要的是，“美国制造”的标签让海尔获得了与当地企业平等竞争的机会，在美国市场成功打响了海尔品牌。

以美国为起点，海尔在随后的十几年里，将海外创牌的范围逐步扩大至日本、欧洲、澳洲、南亚等国家和地区，并且建立起本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”模式，成为当地人眼中的本土品牌。可以说，在舆论中逆流前往美国，让海尔找到了撬动海外市场的密码。国际权威机构数据显示，现在，海外每10台中国品牌的白色家电，7台是海尔品牌。

与此同时，张瑞敏还在苦苦思索解锁企业从大到强的密码。

正如张瑞敏所说，2005年之前，海尔是从0到1、从无到有，企业靠的是质量溢价；2005年之后，海尔从1到N，要在全球化竞争中成为强者，必须依靠品牌溢价。

但是，传统模式下的现代企业大多是遵循西方管理体系建立，严格的科层制组织架构、下级对上级的绝对服从等等，限制住了员工的创造力，也就无法从内部为品牌增值提供更强大的驱动。严峻的现实，倒逼张瑞敏开启新一轮的自我颠覆。

就在2005年，海尔的“人单合一”模式诞生，其强调员工与用户融为一体的新格局，意图打破传统企业的科层制金字塔，驱动员工向“创客”演变，即员工有权根据市场的变化自主决策，同时根据为用户创造的价值自己决定收入……种种“反常规”的尝试曾引来无数质疑的声音。

不过，随着“人单合一”改革的不断深入，海尔将其不断向全球输出，而世界各地的大企业也纷沓而至，学习该如何自我变革。张瑞敏与俄罗斯联邦储蓄银行赫尔曼.戈夫交谈时曾说过，“许多企业就如同套中人，想的是千万别出乱；每个员工成了套中人，没有市场的敏锐感。”

与时代接轨的海尔，最终选择成为一个没有边界的生态平台，让中国品牌赢得世界尊重。

时代快速更迭，会让很多企业因失去目标而消沉。然而，在海尔35年的发展中，有一个“目标”价值观始终没有改变，那就是坚持“人的价值第一”。

“互联网时代，企业和用户之间原本不平衡的信息关系被打破，用户掌握话语权。”在张瑞敏看来，在以用户为核心的商业氛围中，多元化、细分化、个性化的市场趋势成为主流。海尔布局的“网络化战略”阶段就是要把企业和用户拉近到“零距离”，扫除获取用户需求、创造用户价值的屏障。

为了实现这个目标，海尔从2015年开始全力推动“从大规模制造向大规模定制的转型”，以达到企业与用户融合的大范围落地。今天的海尔，已经用平台、小微等创新力、执行力更强的组织架构，取代了原先庞大的企业架构……在海尔创业平台上，已孵化出4000多家独立运营、独立管理的小微。

“上下同欲者胜”，这是张瑞敏初入海尔时便一直坚信的理念。

当年，海尔实现效益增长，有能力为员工分福利房时，即便房源再紧张，张瑞敏也坚持先给工人，再给领导。当时一个老工人在分完房后，每天都去扫院子。张瑞敏问他为什么要扫院子？他说从来没想到普通工人也能分到房子，无以为报就天天早上扫院子。

伟大的企业，之所以伟大，都是因为他们能不断自我创新和变革，不断突破边界。今天看来，虽然时代在不断变换发展，张瑞敏给海尔注入创新创业精神从来没有变过。现在，海尔在探索“创客制”，让每个员工在为用户创造价值的同时实现个人价值。

以用户需求为“火种”，点燃全球海尔员工共同创新的“火把”——强调“以人为本”的人单合一模式已成燎原之势：在美国、在日本、在澳大利亚、在俄罗斯……以本土化策略服务当地用户，把当地市场纳入海尔的全球生态版图。

2019年6月， “2019年BrandZ全球最具价值品牌100强”排行榜发布。该榜单此次首次增设“物联网生态”品类，释放出物联网时代品牌战略新的信号。海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌，品牌价值为162.72亿美元，品牌贡献值达到最高水准的5分。

领跑者的创新没有对标物。已经到来的物联网时代重新定义了创新的想象空间，它锐不可当，让万物肆意生长。对海尔未来的设想，张瑞敏曾这样描述：“不希望海尔成为一个‘帝国’，而要成为共生、互生的‘热带雨林’生态。”按照理解，物联网是通过“物和物相连”、“物和人相连”，最终达到“人和人的联接”，其本质上体现的仍是“人的价值”。

很多企业想要做到行业第一、世界第一的有限游戏，但是在海尔的哲学中，用户需求没有终点、也无法重复，这正是海尔要做的无限游戏。

从相识到相知再到相伴一生，35年恋人般的理解与陪伴，诉说着海尔式的长情。

或许这也正是海尔穿越时代周期，保持旺盛生命力的秘诀所在。

1984是个热烈而骚动的年份。

在邓小平南方讲话的影响下，新中国成立后的第一次下海经商浪潮席卷全国。

这一年，后来被誉为中国现代公司元年。35岁的王石从倒卖玉米的“倒爷”摇身一变成了深圳特区展销中心的经理；40岁的柳传志来到中关村创业，开始摆摊卖电子表和旱冰鞋……

也是在这年年底，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的青岛电冰箱总厂（海尔前身）当厂长。

只不过，当时还没有多少人听过张瑞敏和海尔。

但是，仅仅不到一年，海尔就与全中国的消费者在76台冰箱前相识了。

1985年夏天，张瑞敏收到一封消费者来信，说产品存在质量隐患。他随即派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现其中76台确实存在各种缺陷。

他把职工们召集起来，问怎么办？

多数人说反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱价值800多元，相当于一名职工两年的收入。而且工厂本来就严重亏损。

但张瑞敏不同意，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

从1984到2019，从砸毁不合格冰箱到砸碎重组企业架构，海尔历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五大发展阶段，一直坚持在变革中探索长远发展的道路。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说一句话，“以时代为是，以自己为非。”海尔，用自己独特的步伐丈量着时代的发展和变迁。让我们尝试从35年的发展历程中，找到海尔变革的密码。

当时，物资还相当匮乏，普通家庭对家用电器的核心诉求就是：结实、耐用。

张瑞敏“砸冰箱”的故事很快家喻户晓，“海尔”也成了产品质量的代名词。

海尔在相识之初的真诚与负责让用户值得托付。

1989年，市场疲软，当时很多冰箱厂家降价销售依旧卖不出去。海尔是市场上的一股清流——提价12%仍然受到用户疯狂抢购。当时，一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元。

“一瞥便是惊鸿，芳华乱了浮生”。

那些用过海尔的老用户们，后来再难被其它品牌所打动。

周鸿祎说过，“用户就像鱼，好的产品就像水。要养鱼，先养水。而这个水是海水还是淡水，还得看鱼的需要。”

产品好不好关键要看能否满足用户需求。就如同一对恋人若要厮守一生，就必须“相知”。

上世纪80年代，家用空调都是老式的窗式空调，降温效果一般，而且噪音非常大，常常吵得人睡不着觉。

用户希望给空调降噪。1985年，海尔推出了中国第一台分体式空调，将噪声较大的压缩机、轴流风扇等安装在室外，完美解决了这个问题。

1993年的变频空调、1999年的无氟变频空调、2001年的直流变频一拖多空调……但凡用户在实际使用过程中遇到问题，海尔总会在第一时间为用户创新。

全空间保鲜、免清洗、防干烧、自清洁、零冷水……这些耳熟能详的家电科技名词，都出自海尔为爱“智造”的“海尔词典”。

海尔绝对是个贴心的恋人，总能在第一时间感知到用户的需求。

你需要，我送到。35年来，海尔用一次又一次变革与创新，守护着每一个用户的美好生活。

近几年，“海尔智家”一直在努力打造“5+7+N”智慧家庭解决方案，即通过智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室等5大生活场景；全屋空气、全屋用水、全屋安防等7大解决方案，让用户充分体验到N种不同的定制化智慧生活。

今年9月6日，海尔智家001号体验中心在上海正式落成，海尔智慧家庭“5+7+N”场景方案全面地呈现在用户面前。

在这里，用户真正需要的智慧生活从想象变成了现实。

“一往情深深几许，深山夕照深秋雨。”

很难再找到像海尔这般体贴、相知的恋人了。

我家的大王子冰箱，98年买的，一直用到现在。

“也许是我运气好吧！”一位海尔老用户感慨说。

并非他运气好。事实上，海尔家电使用寿命在20年以上的情况比比皆是。

1996年夏天，金先生买了一台海尔“小状元”空调。

他当时是一家炼油厂的技工，“年头太长了，我记得儿子还在上学，怕孩子受不了酷暑。这在当时是一笔大支出，可为了让全家人过个舒爽的夏天，还是咬牙买了下来。”

在那个年代空调属于“奢侈品”，小区里还没人用过。金先生回忆说，“安装当天，小区里好不热闹，邻里都好奇，要来体验下吹海尔空调的感觉。”

“迄今为止这台空调已经陪伴我们走过24年了，仍然‘老’当益壮，无论外观还是性能都依然如故，钱花得很值！”金先生感慨。

陪伴是最长情的告白。对许多老用户来说，海尔陪伴他们的时间可能比恋人还长。

从相识到相知再到相伴一生，过去35年恋人般的理解与陪伴，诉说着海尔式的长情。

这些年，用户需求一直在变，海尔的陪伴和守护方式也一直紧随其变。

物联网时代，人们渐渐不满于大众化、同质化，家电需求也开始向个性化、定制化转身。

海尔早就意识到了这一点。2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”模式，开启了14年的物联网探索。

“物联网时代是情景感知的、个性化定制的体验迭代”，张瑞敏说：“如果说大规模制造瞄准的是流水线，打固定靶，那么大规模定制则是打飞靶，聚焦每个人的个性需求”。

依托于物联网，海尔能为全球各地的不同消费群体提供个性化的智慧生活解决方案。

海尔已经从家电制造企业成功转型为美好生活解决方案的提供商，从“老板做主”逐渐实现了真正的“用户做主”，连续十年获得全球大型家用电器品牌NO.1。

企划鼻祖史提芬·金说过：“产品可以被竞争者模仿，但品牌是独一无二的；产品极易过时落伍，但成功的品牌可以长盛不衰。”

或许海尔品牌成功的关键，正在于35年如一日，对用户如同恋人般的陪伴、理解和守护。

12月26日，海尔集团创业35周年纪念日，将公布第六个战略阶段。

回望这35年，海尔已经从一家集体小厂成长为全球范围布局的世界白色家电第一品牌。面向未来，这家中国品牌出海的领军企业将迎来什么新变化，这成为很多人关注的焦点。

在第六个战略阶段公布之前，我们不妨看一看过去的35年，在时代的不断变迁中，海尔是如何“出牌”的。

海尔成立于1984年，那是一个物资匮乏的年代。当时，几乎所有的民生物资都需要凭票供应。冰箱，是大件家电，也是当时的稀缺物资。

1985年，海尔刚刚从资不抵债、濒临破产的小厂改制一年，就接到用户反馈：冰箱质量有问题。

时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏得知后，突击检查了仓库，他发现竟然还有76台不合格冰箱。他让工人把问题冰箱全挑出来摆在一起。所有冰箱存在什么问题，是谁造成的，全部写出来贴在上面。

然后，他让工人们发言讨论，究竟该怎么处理。

“出口转内销，便宜卖掉”、“作为福利处理给工人”……

最后环节，张瑞敏发言：“全部砸掉！”

“今天我们低价处理了76台次品，明天就会生产760台有问题的冰箱。”张瑞敏的一番话，让大家一致同意：“砸”！并且，谁生产的次品，就由谁来砸。

砸冰箱之后，海尔随即提出：“优秀的产品是优秀的员工干出来的”、“下道工序是用户”。

坚持走质量路，让海尔突围而出，也让海尔员工产生了“为消费者负责”的质量观念。

1986年，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市出现抢购现象。“起步晚、起点高”让海尔在国内站住了脚，张瑞敏也推出海尔发展的“名牌战略”。

中国市场需要家电，并且需要国际认可的家电品牌。

1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。第二年12月，海尔获得中国电冰箱行业的第一枚“国家优质产品奖”金牌。

在1989年6月的市场寒流中，海尔冰箱不但没有跟随家电企业的集体降价而降价，反而提价12%，由于质量过硬，仍然被抢购。

到了1998年，海尔又迎来一次重要转折。

当年9月8日，张瑞敏在集团中层干部会上，首次提出以市场为纽带进行“业务流程再造”。流程再造的核心就是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部职能部门之间的墙，以及企业与外部市场之间的墙。

以前，信息是自上而下一层接一层传下来，再自下而上一层接一层反馈上去。再造之后，基于信息化系统，海尔内外部信息横向流动，所有业务单元直面“用户需求”，以订单信息，驱动采购、生产、物流、资金等业务部门的运转。

从2003年9月8日开始，海尔业务主线由领导决定正式转变为由订单决定，员工从被管理者成为管理主体。

2004年，海尔营收就突破千亿大关。满足用户需求，员工不仅获得劳酬，更获得成就感和价值体现。

严守质量关的基础上，海尔一边在前端抓市场，一边在后端抓研发。

截至2019年10月，海尔共参与67项国际标准的制订和修订工作，累计提出100多项提案。由海尔主导制定的国际标准、国家标准的数量均居行业第一，在中国家电领域，80%的国际标准专家及80%的国际标准提案均来自海尔。

2005年，海尔开启了从制造企业向服务企业的转型。在当年的9月，张瑞敏首次正式提出“人单合一”的概念：作为员工的“人”，和作为用户需求的“单”，要合二为一。

到了2011年，海尔又提出小微企业、创客等概念。也就是说，海尔此后主要负责搭建平台，全面开放产业链资源，鼓励员工自主创业。

随着时间的推移，海尔将“大笨象”拆解成众多“小麋鹿”的决心越来越坚定，海尔自上而下变革路线已经无法动摇。

2014年1月，内部年会上，张瑞敏首次公布“三化改革”（即企业平台化、员工创客化、用户个性化），并开启了内部的“竞赛运动”。

“三化”的模式看起来复杂，其实非常易于理解：那就是企业让渡决策权、用人权、分配权给每一个平台小微，给予充分的自主性，从而使每一个小微享有自组织、自创业、自驱动的权利，把每一位员工真正地变成自主人。每一个小微的“领导”都是用户，所有的创新都是围绕实现用户需求而运转的。

2014年当年，海尔的探索已成果初现——其内部衍生的“雷神”就在传统PC行业式微的情况下杀出一片天。

雷神小微，就是三个85后的员工创建的。他们在研发电脑的过程中发现很多游戏爱好者的需求，便提出创立小微的想法。如今，公司已经发展成了30多人的团队，年销售收入超过10亿元，2017年成功登陆新三板。

雷神的成功很好地诠释了海尔变革的理念。这种变革并不是自上而下的执行，而是员工基于用户需求自发成立。变革得以实施并取得成功原因，则如张瑞敏所说：“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不错的选择。”

在物资紧缺的时代，消费者关注的是产品本身，那是“卖方市场”，企业生产什么，用户就买什么。而现在则是一个信息爆炸、消费分级的时代，谁能够最早了解用户需求并能据此提供产品，谁才能够胜出。

与其说，海尔从大规模制造向大规模定制转变，不如说海尔从为用户生产产品，转变为“生产”能够满足不同用户需求的小微企业、创客。

目前，海尔创业平台上已经有4000多个小微、4家上市公司、2家独角兽企业、12家瞪羚企业，其中有100多家过亿企业……

海尔，早已打破了企业内部的界限，成为一个孵化企业、培养企业家的平台；海尔，更在不断消弭行业的边界，走在用创造力改变世界的路上。

“通过冰箱上的触摸屏，能够实时监测管理冰箱内食物储存状况，点击就能够查询超市相关信息，并能够实现线上下单，享受送货上门服务。”、“用户并没有购买洗衣机的需求，用户需要的是干净衣服。”……基于对海尔近年来成功实践的经验提炼，张瑞敏对未来发展趋势做出大胆预言，“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”

2014年3月，海尔推出了U+智慧生活开放平台，设立总规模约为3.2亿元的智慧家庭产业基金打造开放式的生态圈。构建了融资、技术、设计、测试、生产、销售等各环节一体化的全流程服务生态系统。

2016年，海尔通过U+平台和工业互联网平台COSMOPlat打通用户和工厂，实现个性化定制。第二年，又发布涉及161个场景的全球首个智慧家庭，网器之间全面实现互联互通。这也标志着，海尔从电器全面进入“网器”时代。

针对智慧厨房、智慧浴室、智慧客厅、智慧房间、智慧阳台等五个空间场景、全屋洗护、全屋安防、全屋美食、全屋娱乐等7大全屋解决方案、N种不同用户个性化需求，海尔重点推出“5+7+N”智慧家庭解决方案，为用户提供综合服务。

2019年9月6日，海尔智家001号店在上海上海普陀区真北路揭开面纱，海尔智慧家庭“5+7+N”有了最全面展示，也为上海增加了一处地标性建筑。

在智慧卧室场景中，只需说一句“小优小优，我热了”，空调随即开启制冷，躺到床上，智能枕主动监测睡眠状态，在浅睡、深睡阶段联动空调调整温度；智慧客厅，智慧空调能主动识别空气质量，联动加湿器、新风机等网器自动调节空气温湿净度；智慧厨房，可根据用户数据帮助用户智慧购买食材，并推荐菜谱，语音操控或直接冰箱上点击菜谱，可同步启动烤箱、蒸箱、烟机、灶具，而且冰箱、智能影音机器人等产品上都能实现追剧、听音乐、聊天等功能……

12月17日，位于青岛市李沧区九水东路的海尔衣联网1号店正式落成开业，标志着海尔的“场景预言”进一步成真。基于用户需求和数字化管理，衣联网打造了一个洗、护、存、搭、购全生命周期的智慧解决方案的管理平台。从这个意义上说，衣联网已经脱离了某一具体产品，直达用户场景化的全方位需求。

如今，海尔在全球160多个国家拥有超过10亿用户家庭，2018年全球营业额达到了2661亿元。连续十年蝉联全球大型家用电器品牌销量No1，海外每10台中国品牌的白色家电，7台是海尔品牌。

海尔全球覆盖率越来越大，物联网生态影响力也日益凸显。2018年，包括食联网、衣联网等在内的海尔物联网生态以151亿元的收入、75%的增幅，成为“生态品牌”价值创造能力的有力印证。

今年6月，“2019年BrandZ全球最具价值品牌100强”排行榜在纽交所正式发布。海尔以“物联网生态”品牌的新面貌亮相BrandZ全球品牌百强榜。海尔成为BrandZ历史上首家、也是目前唯一一家入榜的物联网生态品牌。

从“卖方为主”的产品品牌时代，到互联网“流量为主”的平台品牌时代，再到如今，进入物联网时代，海尔正在打造一个全新的生态品牌。12月26日，海尔迎来创业35周年纪念日，会上海尔也将正式发布第六个战略阶段。新阶段，海尔的新“牌”如何打，我们拭目以待。

海尔是什么？

让不同的人来回答，也许会得到不同的答案。可能有的人心里，还留存着《海尔兄弟》的童年记忆；亦或是在欧睿国际发布的全球排行榜上，海尔连续十年稳居世界家电第一品牌的霸榜成绩；可能还有的人，了解到“人单合一”的商业模式之后发出疑问，海尔，还是之前的海尔吗？

从35年前资不抵债的家电小厂，到现在布局全球的家电巨头，作为青岛制造业“五朵金花”之一的海尔，无论是从业界资历还是发展经验上来说，其实都算得上是一个“中年”企业。

中年意味着要承担更多的责任。但是在传统家电领域，其实在过去十几年来，这个行业是比较沉默的，人们关注的总是新兴的行业，比如互联网、新能源汽车、人工智能、区块链。所以，这几年关于传统企业的“中年危机”说法甚为盛行，那么，企业该如何应对可能出现的“中年危机”？

海尔的转型和探索，对后来者应该有很好的借鉴价值。

前阵子，在《福布斯中国》的专访中，当被问到海尔的未来是怎样的时候，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说：

“我希望海尔成为一个热带雨林的生态，不希望海尔是一部机器。”

企业界已经形成共识——流量为王之后，我们需要新的玩法。互联网的下半场，产业互联网升级是大势所驱，将成为下个十年经济发展的新动力。与消费互联网的平台寡头垄断格局不同，产业互联网的角逐比拼的将是完全不同于电商平台的新商业模式，那就是从交易型转向交互型，从商业帝国转向生态共同体，从赢家通吃转向共创共赢。

而海尔，提前踏准了这一时代节拍，意识到单纯销售硬件产品的传统思维在物联网时代已不能满足用户，产品最终只是成为承载生态化服务的载体之一，围绕用户构建的物联网生态体系所提供的用户终身体验才是核心。

谁说“中年危机”不能是另一种契机?

随着人工智能发展的加速、云计算技术的广泛应用、5G从技术名词变为影响我们日常生活的现实，万物智能互联的时代也加快了迈进的步伐， 阿里云、华为、小米等互联网巨头企业也纷纷加入了抢夺赛道的队伍，人人互通、物物相连的物联网俨然已是时代趋势。

在这样的激战中，要做物联网时代的领跑者，海尔到底凭什么？

11月18日，张瑞敏在伦敦Thinkers50大会上，与数百名企业家、专家学者分享了自己的观点：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”

观点里的重要两个关键词，便是“场景”与“生态”，也是海尔在物联网时代打造竞争力的关键所在。

10月25日，青岛海尔生物医疗股份有限公司(简称“海尔生物”,股票代码:688139)正式登陆科创板，成为山东第二家、青岛首家登陆科创板的企业。

作为海尔平台上孕育出来的向物联网科技生态转型的企业，海尔生物在生物医疗这种专业性极强的领域上要想立足，在保证产品质量的基础上，光有技术与研发是远远不够的。如果只是靠产品本身与技术附加，是不足以解释资本缘何看好海尔生物的：海尔生物甫一上市，市盈率就在已披露市盈率的科创板企业排名第三。海尔生物能够备受资本青睐，无疑是因为其核心竞争力——通过低温存储核心技术为各种应用场景提供低温存储解决方案的商业模式。

同样向物联网转型成功的还有海尔基于COSMOPlat打造的互联工厂，为企业转型升级提供大规模定制的社会化服务。因此，不是打造某家企业，而是打造产业生态链群，将企业做成共创平台，让传统企业的科层制，被相对独立、敏捷性强的创业“小微”所取代，打造具有创新创业活力的生态群，这是海尔“人单合一”模式的具体实践，是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革方向，也是物联网时代下打出的“生态”牌。

截止目前，海尔已经成功孵化上市公司4家，独角兽企业2家，准独角兽及瞪羚企业12家，在海尔创业平台上，还有4000多个小微正在成长中。

在12月18日举行的“2019全球独角兽企业500强大会”上，一份榜单的发布，让青岛作为国际合作新平台、北方第二的独角兽新兴聚集地的意义愈发突出。而在这份《全球独角兽企业500强榜单》上，入围的六家“青岛籍”的独角兽企业中，日日顺与少海汇，均是由海尔集团孵化而出。

在新时代企业产业重新洗牌的过程中，踏准了节拍的海尔又一次冲在了前列。

其实，海尔甫一开始就走上了不断创新、自我转型的道路上。

相信很多人都记得那个有着标志性的“砸冰箱”事件：1985年，张瑞敏在青岛电冰箱总厂（海尔集团前身），带头亲手砸毁了76台有质量问题的冰箱。与其说这是“名牌”的打造，不如说是在一个量比质更相对重要的年代里，对产品本身“质”的强调，就是一种观念的创新，一种发展方向的重新确立，这也是海尔最初的创新“基因”。

而这种创新文化也体现在后续不断激活“休克鱼”的案例中。1991年开始，海尔陆续兼并了18家亏损企业，而在兼并的过程中，海尔并非以资金作为主要推动力，而是用管理理念与企业文化来“盘活”企业。而这个“盘活”的过程，不仅让海尔从干冰箱的，变成了洗衣机、空调、热水器等多元化的企业，而且从流水线，做到了产业链。

企业做大做强很难，而已经做大做强的企业，要在蒸蒸日上的时期实现转型，更是不易。2005年，“人单合一”模式便是在这样的背景下提出的，就跟当年在“是冰箱就能卖”的时期的“砸冰箱”一样，人单合一便是在已经成熟并运转良好的企业里“砸组织”，彻底改造企业的组织与流程，创造全新的商业模式。

企业不是上班打卡的地点，而是创新创业的平台；员工不是按时拿薪的雇员，而是面向市场的合伙人；而用户，不是产品的被动接受者，而是从生产到应用全过程的体验与参与者，也是与企业产生交互的用户资源。也正是这种“人单合一”的商业模式，让共创共赢的物联网社群生态成为可能。

从流水线到产业链到生态圈，从产品供应商转为平台公司，如今的海尔与其说是卖产品，不如说更倾向于卖场景、卖解决方案。今年6月5日，青岛海尔股份有限公司（SHA:600690，简称“青岛海尔”)发布公告称，青岛海尔拟变更为“海尔智家股份有限公司”（简称“海尔智家”）。在当下家电竞争行业进入白热化、市场趋于饱和的阶段，海尔通过新商业模式的打造实现换了赛道，在物联网时代走上了个性定制的衣食住行康养医教的生态圈道路。

因此，海尔的模式创新，不仅是一次传统产业的“自救”，也是传统产业孕育新动能、实现“换道超车”的示范与引领。正在助力“制造”走向“智造”的青岛，也正需要这种传统产业转型升级的成功经验，海尔商业模式的创新、“生态圈”的打造与探路，无疑也给青岛“高端制造+人工智能”的攻坚过程提供了更多的可能性。

创新的过程没有先例可循，三十多年前，海尔用管理理念与企业文化，“盘活”了“休克鱼”，成功打造了属于海尔的家电帝国；现在，海尔是否又能用创新出的新商业模式，赋能传统制造业呢？在即将召开的海尔集团创业35周年纪念日，又将以怎样的关键词，为下一个战略阶段命名？我们拭目以待。

创业35周年纪念日不只是一个庆祝日，更是一个感恩日，海尔以此向陪伴35年的用户、创客、生态方致以感谢与敬意。在活动现场，海尔向18位创业老员工颁发了“风雨同舟奖”，为13位创业功勋颁发了“创业元勋奖”，并发布海尔智家APP。新的征程：发布生态品牌战略 特别值得关注的是，张瑞敏在纪念日现场发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向全面迈进。海尔第六个战略阶段和企业文化发布 正如张瑞敏所说：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”海尔开启的生态品牌战略便是在向传统的商业模式发起挑战。

12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。创业35周年纪念日不只是一个庆祝日，更是一个感恩日，海尔以此向陪伴35年的用户、创客、生态方致以感谢与敬意。在活动现场，海尔向18位创业老员工颁发了“风雨同舟奖”，为13位创业功勋颁发了“创业元勋奖”，并发布海尔智家APP。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人共同开启了第六个战略阶段，并发布了“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。随后，张瑞敏对海尔全新的战略阶段——“生态品牌战略”进行了详细解读。

“人是目的，有生于无”，即是强调一种“企业即人，文化是魂”的概念。纵观海尔35年来的创业历程，发挥人的价值始终是其不变的思维模式，而“自以为非”的变革精神则是驱动海尔一次次“有生于无”的文化基因。此次纪念活动中，海尔颁发的“风雨同舟奖”和“创业元勋奖”即是对于人性价值的致敬，以及对“自以为非”文化的塑造。

智慧能源小微陈玉江、资源共享小微张勇等18位获得“风雨同舟奖”的海尔创客，其实就是海尔对于发挥人性价值的最好体现。自2005年提出人单合一模式以及2012年开启“人人创客”时代后，海尔便让员工化身为创客，在实现用户价值的同时实现自身价值。可以说，18位获奖者既是海尔创业历程的同行者，也是海尔创业故事的书写者。风雨同舟，永在路上，海尔的35年就是一群创业家亲手写下的故事。

杨绵绵、武克松等13位荣获“创业元勋奖”的创业功勋，是海尔变革创新的先行者与见证者。从濒临倒闭的小厂到全球白色家电第一品牌，从默默无闻的小品牌到享誉全球的中国名牌，海尔的每一次从0到1、从小到大，都离不开这些创业功勋们的奉献。杨绵绵在现场表示：“35年来，海尔凭什么走到今天？就是‘真诚’，我们真诚地创业，真诚到永远。”

创业功勋们根植下变革的精神，风雨同舟的创客续写着创业故事。这是海尔回顾过去的温情，亦是放眼未来的创业激情。

变革的基因之下，海尔早已不是曾经的海尔。从制造产品的企业到孵化创客的平台，如今35岁的海尔正让自己的创业生态圈走向“群星闪耀”的状态。在现场的“创客说”环节，来自不同行业、不同领域的创客们分享着自身的创业故事，也从微观角度展现了海尔这片“创业雨林”的生生不息。

作为海尔内部孵化出的创客代表，云裳物联小微主孙传滨说：“海尔创业文化深入肌肤，融入血液，刻入骨髓。”在加入海尔的15年生涯中，他也完成了从员工到创客的演化。依托于海尔衣联网平台与物联网技术，孙传滨与他的云裳物联实现了智能衣物的数字化管理，并联合衣物全产业链资源搭建了衣联生态联盟，为用户提供了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案。

而上海永慈康复医院副院长成鹏则是被吸引至海尔平台的外部创业者。自2016年进入海尔的3年来，成鹏和上海永慈康复医院一起进行着物联网转型的探索，也将人单合一模式跨行业应用于医疗领域，并成功践行“医患合一”这一以患者为中心的全新管理模式。在“医患合一”的理念下，上海永慈康复医院关注的不仅仅是患者的生命指标，更关注其生命质量，并用患者的最优体验实现创客价值的最大化。

来自于海尔生物的疫苗网链群主巩燚，则见证了生物医疗新物种的诞生。疫苗网不仅凭借物联网技术手段全面革新了传统疫苗接种流程，同时也通过科学、安全、高效的管理手段重塑着疫苗行业的自信。

事实上，海尔的创业模式如同人单合一内涵，具有强大的包容性。在海尔的平台上，不仅有内部孵化的创客，也有来自外部的创业者。不仅如此，海尔的创业精神也无边际，从传统领域到物联网领域，不断诞生“新物种”。这是海尔对物联网时代的思考。

特别值得关注的是，张瑞敏在纪念日现场发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向全面迈进。

正如张瑞敏所说：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”海尔开启的生态品牌战略便是在向传统的商业模式发起挑战。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造生活场景的物联网生态品牌，持续涌现物联网新物种；另一方面，海尔也期待用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离，从而充分挖掘用户需求，持续为用户提供所需的个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型。可以说，生态品牌的核心就是用户，所谓共赢就是要与用户一同分享共赢，最终实现从用户体验生态到终身用户的塑造。目前，海尔对生态品牌的探索实践已获得世界权威机构认可，2019年6月，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

与此同时，全新的战略阶段离不开人单合一模式的指导。事实上，自2017年首届“人单合一模式国际论坛”后，人单合一跨行业、跨文化的普适价值便吸引了全球管理学者、商学院、企业家的关注，并被认为是福特制、丰田制之后的全新管理范式。所谓“随波逐浪，月印万川”，如今，人单合一模式已成功运用于美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等全球多家企业，并被能源、传媒、文旅、体育、金融等多个行业所引入。

“陆止于此，海始于斯”。35年风雨兼程，是告别一段过往，亦是迎接一段未来。进入生态品牌战略阶段的海尔，同样在进行着一次新的从无到有的过程。未来已至，甚至荆棘更盛，但海尔不会退让，因为生态生生不息，因此探索永不止息。

12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。创业35周年纪念日不只是一个庆祝日，更是一个感恩日，海尔以此向陪伴35年的用户、创客、生态方致以感谢与敬意。在活动现场，海尔向18位创业老员工颁发了“风雨同舟奖”，为13位创业功勋颁发了“创业元勋奖”，并发布海尔智家APP。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人共同开启了第六个战略阶段，并发布了“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。随后，张瑞敏对海尔全新的战略阶段——“生态品牌战略”进行了详细解读

智慧能源小微陈玉江、资源共享小微张勇等18位获得“风雨同舟奖”的海尔创客，其实就是海尔对于发挥人性价值的最好体现。自2005年提出人单合一模式以及2012年开启“人人创客”时代后，海尔便让员工化身为创客，在实现用户价值的同时实现自身价值。可以说，18位获奖者既是海尔创业历程的同行者，也是海尔创业故事的书写者。风雨同舟，永在路上，海尔的35年就是一群创业家亲手写下的故事。

杨绵绵、武克松等13位荣获“创业元勋奖”的创业功勋，是海尔变革创新的先行者与见证者。从濒临倒闭的小厂到全球白色家电第一品牌，从默默无闻的小品牌到享誉全球的中国名牌，海尔的每一次从0到1、从小到大，都离不开这些创业功勋们的奉献。杨绵绵在现场表示：“35年来，海尔凭什么走到今天？就是‘真诚’，我们真诚地创业，真诚到永远。”

创业功勋们根植下变革的精神，风雨同舟的创客续写着创业故事。这是海尔回顾过去的温情，亦是放眼未来的创业激情。

变革的基因之下，海尔早已不是曾经的海尔。从制造产品的企业到孵化创客的平台，如今35岁的海尔正让自己的创业生态圈走向“群星闪耀”的状态。在现场的“创客说”环节，来自不同行业、不同领域的创客们分享着自身的创业故事，也从微观角度展现了海尔这片“创业雨林”的生生不息。

作为海尔内部孵化出的创客代表，云裳物联小微主孙传滨说：“海尔创业文化深入肌肤，融入血液，刻入骨髓。”在加入海尔的15年生涯中，他也完成了从员工到创客的演化。依托于海尔衣联网平台与物联网技术，孙传滨与他的云裳物联实现了智能衣物的数字化管理，并联合衣物全产业链资源搭建了衣联生态联盟，为用户提供了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案。

而上海永慈康复医院副院长成鹏则是被吸引至海尔平台的外部创业者。自2016年进入海尔的3年来，成鹏和上海永慈康复医院一起进行着物联网转型的探索，也将人单合一模式跨行业应用于医疗领域，并成功践行“医患合一”这一以患者为中心的全新管理模式。在“医患合一”的理念下，上海永慈康复医院关注的不仅仅是患者的生命指标，更关注其生命质量，并用患者的最优体验实现创客价值的最大化。

来自于海尔生物的疫苗网链群主巩燚，则见证了生物医疗新物种的诞生。疫苗网不仅凭借物联网技术手段全面革新了传统疫苗接种流程，同时也通过科学、安全、高效的管理手段重塑着疫苗行业的自信。

事实上，海尔的创业模式如同人单合一内涵，具有强大的包容性。在海尔的平台上，不仅有内部孵化的创客，也有来自外部的创业者。不仅如此，海尔的创业精神也无边际，从传统领域到物联网领域，不断诞生“新物种”。这是海尔对物联网时代的思考。

特别值得关注的是，张瑞敏在纪念日现场发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向全面迈进。

正如张瑞敏所说：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”海尔开启的生态品牌战略便是在向传统的商业模式发起挑战。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造生活场景的物联网生态品牌，持续涌现物联网新物种；另一方面，海尔也期待用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离，从而充分挖掘用户需求，持续为用户提供所需的个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型。可以说，生态品牌的核心就是用户，所谓共赢就是要与用户一同分享共赢，最终实现从用户体验生态到终身用户的塑造。目前，海尔对生态品牌的探索实践已获得世界权威机构认可，2019年6月，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

与此同时，全新的战略阶段离不开人单合一模式的指导。事实上，自2017年首届“人单合一模式国际论坛”后，人单合一跨行业、跨文化的普适价值便吸引了全球管理学者、商学院、企业家的关注，并被认为是福特制、丰田制之后的全新管理范式。所谓“随波逐浪，月印万川”，如今，人单合一模式已成功运用于美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等全球多家企业，并被能源、传媒、文旅、体育、金融等多个行业所引入。

“陆止于此，海始于斯”。35年风雨兼程，是告别一段过往，亦是迎接一段未来。进入生态品牌战略阶段的海尔，同样在进行着一次新的从无到有的过程。未来已至，甚至荆棘更盛，但海尔不会退让，因为生态生生不息，因此探索永不止息。

创业35年，无论身处怎样的时代，海尔总能交出一份属于时代的答卷，一直在诠释着一家企业如何从容应对时代的风云变幻，却依然时刻以领跑的姿态奔跑在时代的赛道上。

12月26日，海尔创业35周年的纪念仪式上，海尔正式掀开了企业发展的新篇章，宣布进入第六个发展阶段，即生态品牌战略阶段。

海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏用“和而不同，自以为非”总结海尔过往的35年创业历程。“和而不同”，意味着所有海尔人齐心协力，所有的力量、所有的智慧合到一起，或有不同的想法、不同的路径，但都是为了同一个目标；“自以为非”意味着，海尔每迈入一个新的发展阶段，就是在进行一次新的转型变革，而每一次转型都要挑战自我、颠覆自我。

回溯过往，“人是目的”的海尔基因，深深镌刻在每一个发展阶段。面对物联网时代，35岁的海尔，正在以生态品牌全新姿态，发起一次全新的变革。

纪念仪式开始之前，当张瑞敏和杨绵绵、武克松等海尔的创始团队成员走入会场时，原本嘈杂的会场爆发出热烈的掌声。这掌声是致敬也是感恩，一家全球化企业创业35年的沧桑砥砺之感瞬间充溢在会场之中。

向13名对海尔创业具有突出贡献的初代海尔人授予创业元勋勋章，向18名与海尔携手走过35年的创客授予风雨同舟勋章……为创业元老们颁授勋章的环节让不少海尔人泪目。这些创业元老中，不乏白发苍苍需要搀扶登台的老者，有退休之后依旧舍不得脱下工装的老员工。“海尔人”是他们最引以为傲的人生标签。

张瑞敏深情回顾了他与杨绵绵、武克松在接管海尔前身青岛电冰箱厂前就为项目奔波的岁月。“铁三角”的核心创始人组合、30余年同舟共济，如此稳固的创始团队，在中国企业史上也属罕见。

稳固的创始团队为海尔奠定了扎实的企业文化基础，坚毅的海尔文化塑成了海尔的基因。张瑞敏用八个字来概括这种基因——“人是目的，有生于无”。

35年前，海尔的起点是改革开放初期小白干路上资不抵债的电冰箱厂。有形资产为“负”的工厂，海尔的起点可以用“无”来概括。回溯海尔的成长历程，有形资产的积累，来自于“管理”这个无形资产的助力。

在当年那个连一块完整玻璃都没有的破旧工厂里，13条落实到行为规范的规章制度，是海尔面对“管理”这个宏大命题交出的第一份答卷。“高品质的产品出自高素质的人”，就是从这一刻起，康德的“人是目的”就根植在了海尔的基因里。不以人为工具，以人为本，成为海尔管理变革中一以贯之的价值取向。

“先造人才，再造名牌”。海尔一方面引入日本的全面质量管理和GE的“六个西格玛” 等最前沿的质量管理方法，一方面到德国利勃海尔学习冰箱的生产线技术，为了掌握技术的精髓，海尔团队把休息时间也拿出来学习。

“无私奉献，追求卓越”的早期创业精神，让海尔在市场的蛮荒时代，率先以质量立企，拿下行业全国质量评比的第一块金牌，奠定了海尔冰箱在国内的领先地位，成为那个时代的行业领跑者。

多元化战略阶段，海尔用“造物先造人”这个独特的企业文化无形资产来盘活有形资产。张瑞敏回忆道，当年，柴永森把“敬业报国，追求卓越”的海尔精神带入红星电器，让这个深陷经营困境的老厂三个月实现激活。一个又一个老厂重获生机，也让海尔从单一的冰箱制造商，转型为洗衣机、空调、冰柜等多元化经营的家电企业，创造了中国大企业资产运作里程上的崭新模式。这个被形象地总结为“激活休克鱼”的兼并管理案例，让海尔成为了中国第一个登上哈佛大学讲坛的企业。

20年后，海尔并购美国GE Appliances，依然是“文化先行”。人单合一模式，成为了海尔海外并购管理的“沙拉酱”。相比于早期的海尔文化，人单合一更加明确了实现人的价值，包括用户的价值和员工的价值。将这两种人的价值最大化，本身就是在颠覆长期盘踞在西方管理学的“股东价值最大化”的经营准则。这种颠覆，为GE Appliances扭转了颓势，让其在美国家电大环境下行的情况下，收入实现连续13个季度两位数增长，成为北美市场增长最快的家电品牌。

沿着“人是目的”的脉络梳理海尔的发展历程就会发现，人单合一模式，并不是凭空诞生的，而是有迹可循的。在创业初期的80年代，海尔内部诞生了自主管理班组，在工资固定没有额外激励的情况下，为了精益求精的质量追求，一个个班组主动承担生产压力，靠“自主性”激发员工能力，提高生产效率。日后，这样的“自主管理”，演变成为SBU(战略事业单位），又升级成为如今人单合一模式下的小微链群。

“人是目的”不断激发的员工创造力，让“人到中年”的海尔，成为物联网时代最具青春意志的企业。

总是敏锐触摸时代的脉搏，是海尔发展历程的最大特征，海尔“没有成功的企业，只有时代的企业”的信条如今已经广为人知。

从名牌到中国品牌，从世界品牌到物联网生态品牌，在时代发展的不同阶段，海尔一直在围绕用户不断拓展品牌的内涵和外延。

名牌阶段的海尔，抡起大锤，砸醒了质量观念。“下道工序是用户”的观念下，海尔没有在市场紧缩时盲目扩张生产，在行业出现商品富余市场疲软时紧紧把握质量，用七年的时间，专心致志地做好了一个冰箱产品。

在创业的第二个七年，海尔通过多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群。因为用户的来信，海尔创造了轻巧的“小小神童”洗衣机、洗地瓜机等轰动一时的产品。

不甘心做“小池子里的大鱼”，海尔在国际化战略阶段果断“找高手下棋”，在最难打入的美国建厂，出口创牌而不是贴牌代工，以中国品牌抢占全球市场；全球化战略阶段，海尔在所及之处以当地用户需求进行本土化的研发、设计、制造，让中国品牌扎根国际市场，为连续十年稳坐全球白电品牌销量第一交椅打下坚实基础。

网络化战略阶段，海尔的变革显得更为大刀阔斧，触及了企业本身的属性。去掉中间层，从制造产品到孵化创客，海尔将平台化的人单合一孵化模式带到全球，拥有海尔、卡萨帝统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等七大品牌构成的世界家电品牌集群。

也是在这一阶段，洞察到物联网先机的海尔，率先在行业内发起了对物联网的探索。在海尔这个极具包容性的平台上，不仅孵化了内部的创客，也吸引了外部的创业者。

云裳物联小微主孙传滨是内部孵化的创客代表，从员工到创客，孙传滨与他的云裳物联实现了智能衣物的数字化管理，把衣物全产业链八个行业的资源融合在智慧阳台的场景里，为用户提供了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案。

上海永慈康复医院副院长成鹏原本是一名退休军医，在永慈医院，人单合一模式跨行业应用于医疗领域形成“医患合一”的理念，让他和他的同事不仅注重患者的生命指标，更关注其生命质量，给了患者更多生命的希望。

海尔生物的疫苗网链群主巩燚，则见证了生物医疗新物种的诞生。疫苗网不仅凭借物联网技术手段全面革新了传统疫苗接种流程，同时也通过科学、安全、高效的管理手段重塑着疫苗行业的自信。10月25日，青岛海尔生物医疗股份有限公司正式登陆科创板，成为青岛首家登陆科创板的企业。

一个个围绕用户展开的场景，一个个围绕用户搭建的生态，在海尔的平台上生长起来，形成了强大的热带雨林生态系统。2019年6月，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

正式宣告进入生态品牌战略阶段的海尔，有着明确的追求。那就是成为一个能够自我生长、自我进化的时代企业。因为，时代总是不断变化的，自我进化永无止境。未来，产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。这一铿锵有力的判断来自张瑞敏对物联网时代的深刻洞见。

自6月份青岛海尔更名“海尔智家”后，海尔智家持续推出以场景替代产品的“新玩法”，9月推出的海尔智家001号体验中心，颠覆了家电产品按“台”卖的模式，以“场景”取而代之，为用户提供的是智慧家电家居一体化方案，实现用户平均客单价高达40万元。

当天的仪式上，海尔智家发布了全新的移动端App，就是场景替代产品的一次全新尝试。这一App承载了海尔智家U+、顺逛、海尔服务等多个服务生态品牌的功能，将智能家居移动端的用户体验从入户以后的产品智能连接提前到购买之前的场景沉浸体验。在当天开启的12小时不间断沉浸式直播中，用户体验了海尔智家001号店的41个智慧家庭场景，还可以在线预约设计、在线下单。截至17时，用户下单突破2万套。

物联技术的场景应用正在让行业的区隔日益模糊，而海尔的热带雨林生态为物联网技术和模式的跨行业、跨领域应用提供了“开放共享”的土壤。不断诞生“新物种”，让海尔越来越“无界”。

汇聚了3.3亿用户、4.3万家企业和390多万家生态资源，海尔的工业互联网平台COSMOPlat作为全球最大的大规模定制解决方案平台，已经改变了建陶、房车、农业等15个行业生态。

从家电到智慧家庭，从智能住居到美好生活，生生不息的热带雨林生态让海尔的“势力范围”不断扩大，赋予了海尔强劲的生命力。

生态品牌海尔，无惧未来。

“人是目的，有生于无”。

“陆止于此，海始于斯”。

“随波逐浪，月印万川”。

12月26日，在海尔创业35周年纪念仪式的主题演讲中，张瑞敏用这三句话，分别描述了海尔的价值观、海尔物联网时代探索的引领性以及海尔首创的物联网管理模式“人单合一”的普适性。

“人是目的，有生于无”的价值观，是贯彻在海尔过往的五个战略阶段里的。在他看来，“人是目的”，最重要的是把人潜在的能力发挥出来。

“陆止于此，海始于斯”，体现了海尔的引领性。在张瑞敏看来，对于海尔来说，每天止于昨天的成功，每天开始于新的探索。

“随波逐浪，月印万川”，是海尔模式的普适性。张瑞敏解释，“随波逐浪”来自禅宗名门三句“函盖乾坤，截断众流，随波逐浪”。“函盖乾坤”体现的是时代性，从管理理论的进化角度，原来“函盖乾坤”指的是经典管理理论，比如日本、美国的管理模式，而现在，随着时代改变，需要一个适应物联网时代的模式，这样的模式诞生了，意味着原来实行的经典管理模式都会被截断，即“截断众流”。“随波逐浪”，意味着不管在什么样的情况下，新的模式都适用，这就是普适性。 “月印万川”来自佛教华严宗，“一月普照一切水，一切水月一月摄”。即月亮出来每一个水里都有月亮，所有水里的月亮都是这个月亮映照出来的，但是它的本质和灵魂在月亮本身。对应到管理模式，这意味着，要想成为物联网时代的一个有普适性的管理模式，“人单合一”本身还要跟着时代不断发展和改进，不断颠覆。

在演讲中，张瑞敏还阐释了新的海尔精神和海尔作风。新一代的海尔精神是“诚信生态 共赢进化”，和上一代的海尔精神“诚信生态 共享平台”相比，“共享”到“共赢”的一字之差，代表了生态的进化。张瑞敏解释，这里共赢进化的对象，是用户。他用区块链的模式来类比“共赢进化”的模式。他表示，区块链的一个很重要的内容，就是去中心化的用户自信，去中心化之后，在某种意义上说，用户也是一个创造者，共同加入共赢进化的进程。

新一代的海尔作风是“人单合一 链群合约”，与上一代的海尔作风“人单合一 小微引爆”相比，是一种升级。同样以区块链的模式类比，这体现了区块链的去中介化的价值自传递。这是因为在链群合约里面，所有价值、所有节点都融合在一起，遇到用户需求，就会向着同一个目的驱动。

“历史上的哲学家总是千方百计以各种各样的方式解释世界,然而更重要的在于改造世界。”张瑞敏以马克思的墓志铭阐释了海尔求变的过程。无论颠覆西方传统管理模式的人单合一，还是35年来海尔推动的一次又一次变革，海尔始终在求“变”。

海尔，首先要改变的是企业，把企业从原来有围墙的花园改变成热带雨林式的、可以自进化的商业生态体系。海尔还要改变物联网时代的生活方式，从原来以产品为主，变成以场景和生态为主。张瑞敏表示，“如果我们可以做到这一点，我们就会使不同的国家、不同的民族都可以享受到物联网时代的美好生活，那么我们也无愧于这个时代。”

12月26日，在海尔集团创业35周年纪念活动上，海尔集团创始人、董事局主席、首席执行官张瑞敏宣布，海尔集团进入第六个战略阶段：“生态品牌战略”阶段。

这一阶段的海尔精神为诚信生态、共赢进化，海尔作风为人单合一，链群合约。

这一阶段的海尔精神为诚信生态、共赢进化，海尔作风为人单合一，链群合约。

35年变革基因之下，海尔从制造产品的企业到孵化创客的平台，已成为全球领先的美好生活解决方案服务商。2018年，海尔集团全球营业额达 2661亿元，同比增长10%；生态收入达151亿元，同比增长75%。成功孵化4家上市公司，2家独角兽企业，12家准独角兽及瞪羚企业。

如何理解海尔进入第六个战略发展阶段？此时的张瑞敏提出——“人是目的，有生于无”的理念。

人是目的，强调“企业即人”，海尔模式以人的价值最大化为宗旨，颠覆西方传统的股东价值最大化，贯穿每个战略阶段；有生于无，强调“文化是魂”，海尔的发展在每个阶段都是有生于无，每个阶段的果都源于文化观念。

张瑞敏是“人单合一”模式创立者。35年来，带领海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的小厂成长为全球知名白色家电品牌，引领海尔经历了五次发展战略变革。在持续创业创新过程中,始终坚持“人的价值第一”的发展主线，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄。2015年、2017年、2019年张瑞敏三度入选“全球最具影响力的50大管理思想家”。

如今，人单合一模式已成功运用于美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等全球多家企业，并被能源、传媒、文旅、体育、金融等多个行业所引入。

海尔的创业模式如同人单合一内涵，具有强大的包容性。在海尔的平台上，不仅有内部孵化的创客，也有来自外部的创业者。

海尔内部孵化出的创客代表，云裳物联小微主孙传滨说，加入海尔15年，他完成了从员工到创客的演变。依托于海尔衣联网平台与物联网技术，孙传滨与他的云裳物联实现了智能衣物的数字化管理，并联合衣物全产业链资源搭建了衣联生态联盟，为用户提供了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案。

上海永慈康复医院副院长成鹏则是被吸引到海尔平台的外部创业者。自2016年进入海尔平台3年来，成鹏和上海永慈康复医院一起进行着物联网转型的探索，也将人单合一模式跨行业应用于医疗领域，成功践行“医患合一”这一以患者为中心的全新管理模式。

12月26日，海尔正式开启第六个战略阶段——“生态品牌战略”，向物联网生态方向全面迈进。此前，海尔已经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个战略发展阶段。

如今，进入物联网时代，用户的需求更加个性化。海尔构建场景生态，支持用户体验的迭代。张瑞敏提出“构建物联网生态品牌”的理念。经过近几年的探索，海尔平台上涌现出众多的物联网生态品牌。

在海尔智家领域，有围绕着衣物的洗、存、护、搭、购等全生命周期管理的衣联网；有以空间场景为单元提供家装家电一体化解决方案以及一站式服务的有屋科技；有满足用户饮水、洗浴、采暖等一揽子解决方案的水联网；有从采血端到用血端的全流程血液信息监测和可追溯血联网；还有保证安全、准确接种疫苗的疫苗网等。

目前，海尔生态品牌的探索实践已获得世界权威机构认可，2019年6月，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

经过35年的发展，海尔集团已在全球设立10大研发中心、25 个工业园、122个制造中心，拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances. 新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家电品牌；日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPM等服务品牌；海尔兄弟等文化创意品牌。

12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。创业35周年纪念日不只是一个庆祝日，更是一个感恩日，海尔以此向陪伴35年的用户、创客、生态方致以感谢与敬意。在活动现场，海尔向18位创业老员工颁发了“风雨同舟奖”，为13位创业功勋颁发了“创业元勋奖”，并发布海尔智家APP。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人共同开启了第六个战略阶段，并发布了“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。随后，张瑞敏对海尔全新的战略阶段——“生态品牌战略”进行了详细解读。

人生不会有太多的35年，因此每走过一步，都显得弥足珍贵。

35年可以回首的往事很多，但故事的结局却仍在未来。

从1984年到2019年，已经35岁的海尔风雨兼程。从资不抵债的小厂到全球白色家电第一品牌，从无人知晓的小品牌到令国人骄傲的中国名牌，35年的时间，海尔和海尔人经历了太多。

他们诞生于“中国企业家”元年，随着WTO大门的打开而竞逐于世界市场；他们坚持着“真诚到永远”，又凭借人单合一模式备受全球管理学界关注。从传统时代走向物联网时代，海尔历经了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段、网络化战略阶段，如今正式开启了生态品牌战略阶段。

35载行难，但从未停下脚步。张瑞敏在海尔创业35周年的庆典现场说：“35岁的海尔没有老态龙钟，没有垂垂老矣，而是在向着物联网的新高峰攀登。”

踏过江河，攀过山峰，总觉得海尔35年的创业史便如同李宗盛那首《山丘》一般，纵使历经沧桑，但却目光如炬；即便感慨万千，仍旧一往无前。

35年，足以让鲜衣怒马的少年变成须发斑白的老兵。人永远敌不过时间，年龄越是积淀，思绪越是万千。当曾在海尔园建设工作中做出突出贡献的李志超先生在两个人的搀扶下，缓缓走上领奖台，他挥手向台下致意，回应而来的则是热烈的掌声。他颤巍步履的背后必定是一段刻骨铭心的过往，知道那些故事的人或许不会太多，但却真真切切地藏在如今依旧繁荣的海尔园中。

在海尔设备引进管理方面做出突出贡献的石敬修先生与张瑞敏拥抱在一起，他的手激动地拍打着张瑞敏的后背，就如同老友一般，足足重复了三次，而后重重抹去了脸上的泪水。我们听不到他和张瑞敏说了些什么，但每一个动作、每一个表情都凝结着老时光，喜怒哀乐，诉说不尽。

这是曾经的故事，老一代海尔人为其奠定了基调。这些故事是武克松口中的“创业精神代代相传”，也是杨绵绵所说的“真诚地创业，真诚到永远”。

老兵不死，亦不凋零。不过是因为海尔“自以为非”的文化常在，创业创新的精神长传。

张瑞敏曾说，海尔最初的探索是在学习西方，而到了物联网时代却是独一无二，没有任何可以借鉴的案例。当生态品牌战略正式发布的这一天，海尔便以其全球首个也是唯一一个物联网品牌的身份，开启了全新征程。

创业初期的张瑞敏，到过德国，去过日本，学习了许多也思考了许多。当年西方企业的种种模式虽不能尽数为海尔所用，但终归是有所借鉴，不必摸着石头过河。

可35年的时间改变了太多的事情，海尔在变革中不断成长，质量为王、用户核心、进军全球、人单合一、人人创客、开放生态。张瑞敏与海尔人一同越过了一个又一个山丘，而当他们站到物联网的时代风口之时，却已成为了那个“孤独”的探索者。张瑞敏不止一次强调，海尔关于物联网的探索是全球首个，这是海尔的骄傲也是极大的挑战。

挑战在何处？那便是这扇大门从未有人打开，有人观望，有人质疑。但海尔最终叩开了这扇门，即如曾经蒸汽革新了生产、网络颠覆了科技，海尔也坚信生态终将代表未来。没有人可以预知未来，但用户的需求却可以被发觉。今天“无人等候”的海尔并不孤单，因为它必将等到来者，原因无他，不过是因为以用户为中心的物联网时代会驱动着所有攸关方走向共赢。而海尔便是因用户思维而走到了潮头。

在35周年庆典的现场，张瑞敏呼吁所有的海尔创客一起喊出“生日快乐”，而他本人更在后面强调了一句，“喊出你们的底气！”

张瑞敏很少说这样极具情感波澜的话，但这一刻他的的确确散发着海尔那种独有的创业激情。海尔人的底气是什么？是“和而不同，自以为非”，即如海尔每一次变革那样，伴着质疑声披荆斩棘，在最好的时光里改变自己，虽然创业的过程起起伏伏，但仍旧跟从着时代的节拍持续向前。

这是海尔的底气，亦是海尔的艰辛。以至于张瑞敏自己都说，这些年因为越过的太多，因而事非经过不知难。从砸毁不合格冰箱到美国建厂，从打破科层制到探索物联网生态，海尔的变革总会有质疑。但海尔人一直在坚持，因为他们清楚，“创业，便有生的可能；不创业，则必死。”这根本不是什么不自量力地找死，而是在“自以为非”中觅得重生。

萧伯纳说，改变世界的是这样一群人，他们寻找梦想中的乐园，当他们找不到时，他们亲手创造了。

陪伴，并非35岁的海尔最长情的地方。而真正令人动容又激荡的事情是，他们看到了艰辛，却笑着迈出步子，而后越过山丘。

12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。创业35周年纪念日不只是一个庆祝日，更是一个感恩日，海尔以此向陪伴35年的用户、创客、生态方致以感谢与敬意。在活动现场，海尔向18位创业老员工颁发了“风雨同舟奖”，为13位创业功勋颁发了“创业元勋奖”，并发布海尔智家APP。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人共同开启了第六个战略阶段，并发布了“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。

从制造产品的企业到孵化创客的平台，如今35岁的海尔正让自己的创业生态圈走向“群星闪耀”的状态。在现场的“创客说”环节，来自不同行业、不同领域的创客们分享着自身的创业故事，也从微观角度展现了海尔这片“创业雨林”的生生不息。

作为海尔内部孵化出的创客代表，云裳物联小微主孙传滨说：“海尔创业文化深入肌肤，融入血液，刻入骨髓。”在加入海尔的15年生涯中，他也完成了从员工到创客的演化。依托于海尔衣联网平台与物联网技术，孙传滨与他的云裳物联实现了智能衣物的数字化管理，并联合衣物全产业链资源搭建了衣联生态联盟，为用户提供了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案。

特别值得关注的是，张瑞敏在纪念日现场发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向全面迈进。

正如张瑞敏所说：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”海尔开启的生态品牌战略便是在向传统的商业模式发起挑战。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造生活场景的物联网生态品牌，持续涌现物联网新物种；另一方面，海尔也期待用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离，从而充分挖掘用户需求，持续为用户提供所需的个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型。可以说，生态品牌的核心就是用户，所谓共赢就是要与用户一同分享共赢，最终实现从用户体验生态到终身用户的塑造。

“陆止于此，海始于斯”。35年风雨兼程，是告别一段过往，亦是迎接一段未来。进入生态品牌战略阶段的海尔，同样在进行着一次新的从无到有的过程。未来已至，甚至荆棘更盛，但海尔不会退让，因为生态生生不息，因此探索永不止息。

12月26日，以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式在青岛举行。创业35周年纪念日不只是一个庆祝日，更是一个感恩日，海尔以此向陪伴35年的用户、创客、生态方致以感谢与敬意。在活动现场，海尔向18位创业老员工颁发了“风雨同舟奖”，为13位创业功勋颁发了“创业元勋奖”，并发布海尔智家APP。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人共同开启了第六个战略阶段，并发布了“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。随后，张瑞敏对海尔全新的战略阶段——“生态品牌战略”进行了详细解读。

“人是目的，有生于无”，即是强调一种“企业即人，文化是魂”的概念。纵观海尔35年来的创业历程，发挥人的价值始终是其不变的思维模式，而“自以为非”的变革精神则是驱动海尔一次次“有生于无”的文化基因。此次纪念活动中，海尔颁发的“风雨同舟奖”和“创业元勋奖”即是对于人性价值的致敬，以及对“自以为非”文化的塑造。

智慧能源小微陈玉江、资源共享小微张勇等18位获得“风雨同舟奖”的海尔创客，其实就是海尔对于发挥人性价值的最好体现。自2005年提出人单合一模式以及2012年开启“人人创客”时代后，海尔便让员工化身为创客，在实现用户价值的同时实现自身价值。可以说，18位获奖者既是海尔创业历程的同行者，也是海尔创业故事的书写者。风雨同舟，永在路上，海尔的35年就是一群创业家亲手写下的故事。

杨绵绵、武克松等13位荣获“创业元勋奖”的创业功勋，是海尔变革创新的先行者与见证者。从濒临倒闭的小厂到全球白色家电第一品牌，从默默无闻的小品牌到享誉全球的中国名牌，海尔的每一次从0到1、从小到大，都离不开这些创业功勋们的奉献。杨绵绵在现场表示：“35年来，海尔凭什么走到今天？就是‘真诚’，我们真诚地创业，真诚到永远。”

创业功勋们根植下变革的精神，风雨同舟的创客续写着创业故事。这是海尔回顾过去的温情，亦是放眼未来的创业激情。

变革的基因之下，海尔早已不是曾经的海尔。从制造产品的企业到孵化创客的平台，如今35岁的海尔正让自己的创业生态圈走向“群星闪耀”的状态。在现场的“创客说”环节，来自不同行业、不同领域的创客们分享着自身的创业故事，也从微观角度展现了海尔这片“创业雨林”的生生不息。

作为海尔内部孵化出的创客代表，云裳物联小微主孙传滨说：“海尔创业文化深入肌肤，融入血液，刻入骨髓。”在加入海尔的15年生涯中，他也完成了从员工到创客的演化。依托于海尔衣联网平台与物联网技术，孙传滨与他的云裳物联实现了智能衣物的数字化管理，并联合衣物全产业链资源搭建了衣联生态联盟，为用户提供了“洗护存搭购”的衣物全生命周期解决方案。

而上海永慈康复医院副院长成鹏则是被吸引至海尔平台的外部创业者。自2016年进入海尔的3年来，成鹏和上海永慈康复医院一起进行着物联网转型的探索，也将人单合一模式跨行业应用于医疗领域，并成功践行“医患合一”这一以患者为中心的全新管理模式。在“医患合一”的理念下，上海永慈康复医院关注的不仅仅是患者的生命指标，更关注其生命质量，并用患者的最优体验实现创客价值的最大化。

来自于海尔生物的疫苗网链群主巩燚，则见证了生物医疗新物种的诞生。疫苗网不仅凭借物联网技术手段全面革新了传统疫苗接种流程，同时也通过科学、安全、高效的管理手段重塑着疫苗行业的自信。

事实上，海尔的创业模式如同人单合一内涵，具有强大的包容性。在海尔的平台上，不仅有内部孵化的创客，也有来自外部的创业者。不仅如此，海尔的创业精神也无边际，从传统领域到物联网领域，不断诞生“新物种”。这是海尔对物联网时代的思考。

特别值得关注的是，张瑞敏在纪念日现场发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”，这标志着海尔正式开启了第六个战略阶段，并向着物联网生态的方向全面迈进。

正如张瑞敏所说：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”海尔开启的生态品牌战略便是在向传统的商业模式发起挑战。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造生活场景的物联网生态品牌，持续涌现物联网新物种；另一方面，海尔也期待用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离，从而充分挖掘用户需求，持续为用户提供所需的个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型。可以说，生态品牌的核心就是用户，所谓共赢就是要与用户一同分享共赢，最终实现从用户体验生态到终身用户的塑造。目前，海尔对生态品牌的探索实践已获得世界权威机构认可，2019年6月，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

与此同时，全新的战略阶段离不开人单合一模式的指导。事实上，自2017年首届“人单合一模式国际论坛”后，人单合一跨行业、跨文化的普适价值便吸引了全球管理学者、商学院、企业家的关注，并被认为是福特制、丰田制之后的全新管理范式。所谓“随波逐浪，月印万川”，如今，人单合一模式已成功运用于美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等全球多家企业，并被能源、传媒、文旅、体育、金融等多个行业所引入。

“陆止于此，海始于斯”。35年风雨兼程，是告别一段过往，亦是迎接一段未来。进入生态品牌战略阶段的海尔，同样在进行着一次新的从无到有的过程。未来已至，甚至荆棘更盛，但海尔不会退让，因为生态生生不息，因此探索永不止息。

作为一家连续10年蝉联全球大型家电第一的品牌，海尔已经走过了35个春秋。然而，对许多企业运营或组织管理研究者来说，海尔更值得探究的并非其品牌价值，而是这家企业历经35年仍保持着先驱者的激情与活力的秘密。

如今，这一秘密即将被揭开。

7，是海尔成长历程中的一个关键数字。每隔7年，海尔都会迎来一次发展战略上的重大调整。从1984年的“名牌战略”开始，海尔每一次发展战略的发布，总会吸引外界的猜测与关注：“这家不断在‘变’的企业究竟路在何方？”

今年是海尔创业的第35年，这也意味着，海尔又过了一个“7”年。

2019年12月26日，就在海尔迎来第35个创业纪念日的同时，全新的战略阶段如期而至。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与海尔集团前董事局副主席、总裁杨绵绵，海尔集团前董事局副主席武克松作为联合创始人共同开启了第六个战略阶段，并发布了“海尔精神：诚信生态，共赢进化”与“海尔作风：人单合一，链群合约”。

物联网生态品牌，正在悄然开启海尔的新一段旅程。

而站在新的起点上回望过去，一条清晰的路径正呈现在眼前：海尔的生态之路并非一时起意的尝鲜挑战，而是在漫长的岁月积淀中的必然选择。

2017年9月，被称作“游戏生态第一股”的雷神科技挂牌新三板。彼时，雷神科技仅成立了3年。很多人注意到，这家年轻上市公司的“第一桶金”，来自为解决用户游戏需求痛点而生的第一款“雷神游戏本”。但是，很少有人知道，雷神科技精准对接用户需求的背后，是海尔搭建的“海创汇”平台。

时间拉回到2014年，海尔开始打造一个创业项目孵化平台，这一平台最大的特色就在于，不仅支持海尔员工的初创企业，更支持其他小微企业和社会创业项目。

为凸显海尔对公司以外的企业家的开放态度，这一平台被命名为“海创汇”，寓意一片汇集创业项目的开放、包容的海洋。而雷神科技，正是海创汇孵化出的第一家企业。背靠海创汇的供应链能力，雷神采用大牌代工厂的加工模式，以便分析用户需求后快速开发新品。

目前，海创汇已在中国、美国、日本和以色列成立了基地，吸引了200多个创客团队，为企业提供品牌支持、供应链规模优势、共同的公司管理平台和其他许多资源。到目前为止，它的创业成功率近50%。

“海尔是海”，这是张瑞敏在1994年新年伊始，对海尔的解读。张瑞敏曾写道：海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流，容污浊且能净化为碧水；海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀；我们还应像大海为社会、为人类做出应有的奉献。

如今看来，如海一般包容、开放、奉献，已成为海尔的“性格”之一，并成为海尔在时代变迁中一直坚守的精神所在。

2000年，参加完瑞士达沃斯论坛的张瑞敏回到青岛，写下了六个字：“不触网，就死亡”。这并非张瑞敏第一次察觉到时代的变迁带给企业发展的紧迫感，但这次显然更加急切——因为互联网将彻底改变人们的生活。

2005年9月20日，承载着海尔变革核心力的“人单合一”模式正式公开“亮相”。其中“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”意味着合一及对整个系统的认识——拆除企业的壁垒，将企业结构转变成风险型创业企业集合体。如此一来，驱动各创业企业（小微）的就不再是上级领导的指令，而是从为用户创造价值出发的各种需求。

这一新型商业模式旨在为员工和用户共同创造价值、实现共赢提供解决方案，但这也意味着要摒弃传统企业的线性管理制度，做一个与时代不同的“叛逆者”。

能行得通吗？

时钟回拨到1992年，美国的GE电器准备兼并海尔。当时，GE电器提出在中国找一个非常有潜力的企业并选中了海尔。但是，经过两个多月的谈判，海尔没有同意GE对它的兼并。

24年后，2016年6月7日，海尔宣布完成了对GE电器的整合，不仅代表着GE电器成为海尔大家庭的一员，还意味着海尔进一步增加了在美的市场份额。

企业间的兼并需要两个因素，其中最重要的因素就是实施兼并的企业自身实力要足够强大。不过，实力是重要因素，但不是决定因素。决定因素是能不能在兼并之后实现了“1+1大于2”。

为了实现“1+1大于2”的目标，兼并之后，海尔把人单合一成功出海到GE。对于中国企业把管理成功出海到美国企业这个问题，GE的高管们都心存疑虑。其中有一位高管当面询问张瑞敏：“你兼并我们了，怎么领导我们？”而张瑞敏回答：“你应该把定位搞清楚，我是你的股东，但不是你的领导和上级。你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。转变观念，我们必须为用户服务。”

因此，GE电器的员工接受了人单合一的模式。到现在为止，GE电器或许是美国大企业里唯一一个打破层级制、采用自主管理、变成一个自主的创业团队。

2016年，海尔耗资50多亿美元并购GE电器，当年GE电器的销售额不到60亿美元。但到2019年年底，GE电器销售额预计达到80亿美元。也就是说，在整个美国市场的家电行业相对平稳的情况下，输入“人单合一”模式的GE电器实现了每年两位数的增长。

由此可以看出，海尔不仅在国内应用了“人单合一”模式，还将这一模式应用在开展业务的海外。全球范围内，海尔正在变得更加开放，而聚集在海尔这一开放平台中的“小微”充满着创业激情，正为海尔这一“先驱者”提供源源不绝的活力。

“帝国一定会垮台，但作为一个生态系统，一定像热带雨林一样生生不息。”这是海尔作为“先驱者”的未来。

2019年7月1日，“青岛海尔”正式更名为“海尔智家”，名称变换的背后，是海尔对“热带雨林”的向往——满足用户对产品的使用场景需求，为用户量身定制一个智慧家庭。一个个海尔智慧家庭的背后，不仅有海尔自己的产品，更有基于海尔开放平台创业创新而来的其他产品。

一台海尔冰箱并不能满足用户在厨房中的全部需要，但如果加上燃气灶，油烟机，甚至是新鲜的食材和调味品等等，一个完整的“厨房场景”就出现了。而在这个场景中满足用户需求的产品，并非全部是海尔自己生产的。

更重要的是，在海尔的“热带雨林”中，不仅有产品，更有着崭新物联网形态的企业。

如果说海创汇孵化出的雷神科技还与海尔的王牌产业——家电有着千丝万缕的联系，那么在今年敲钟上市的海尔生物，则是一个全新的物联网企业。

从低温存储硬件设备制造起家，海尔生物在2018年1月推出了血液网解决方案，依托COSMOPlat工业互联网平台，针对传统血液管理存在的行业痛点，将血库前移到手术室等临床用血点，实现急救零等待、用血零浪费、信息零距离，应用物联网技术，海尔生物还为每一袋血液贴上附有温度、位置等信息的标签，实现整个临床用血全流程的信息监管和可追溯。

从生产产品，到针对行业、用户痛点提供成套解决方案，海尔生物完成物联网形态的同时，也向世界解开了海尔“生态雨林”的意义谜题：在物联网时代，服务用户个性化体验并满足其需求，以及为更多的创业者提供实现自身价值的平台。

12月26日上午9点，海尔35周年创业纪念日在青岛冰山之角国际会议中心举行，海尔第六个战略阶段——生态品牌战略正式发布。与此同时，身处全国各地的近180万海尔智家用户正通过海尔智家APP感受这一新的战略阶段所带来的改变：与设计师在线预约设计方案，与海尔服务兵在线协调安装要求，收看海尔智慧家庭体验店的现场直播等。

据介绍，海尔智家APP作为海尔物联网生态品牌战略的重要组成部分，可以为用户提供在线交互及海尔智家场景的线上体验功能。

至此，海尔的“热带雨林”正在被有形化地呈现在世界面前。

如果说14年前的“人单合一”是海尔向传统企业管理体制发起的一次挑战，那么如今的生态品牌战略，可以算得上是海尔对传统商业模式的一次颠覆。

如果你留意过海尔今年的新闻，就会发现这一全新战略阶段在此前早有“预告”——纽约时间2019年6月11日，“2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强”排行榜在纽交所正式发布，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个“物联网生态品牌”。

这既是来自外界对海尔的肯定，亦是海尔向世界展现“新我”的舞台。

张瑞敏表示，产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。一方面，海尔从价格交易转型为价值交互，打造生活场景的物联网生态品牌，持续涌现物联网新物种；另一方面，海尔也期待用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离，从而充分挖掘用户需求，持续为用户提供所需的个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型。

从这一角度来说，海尔的换道，再次透露出这家企业要做“时代先驱者”的雄心与信心。

故事讲到现在，海尔开放的基因与“人单合一”模式结合下的不断变革，或许曾让不了解海尔的人陷入一团迷雾，但如今这团迷雾正在散去，一条“生态路径”逐渐清晰——海尔用35年行走在一条少有人走的道路上，目的地也只有一个，那就是“创造一种文化，搭建一个平台，让每个人可以为用户创造价值，让每个人的自我实现成为可能”。

2019年12月26日，当大洋彼岸的诸多国家还沉浸在圣诞节的喜悦中时，东方这片土地上也发生了一件值得行业关注的大事。

当天，海尔集团在青岛举办了主题为“人是目的，有生于无”的创业35周年暨第六个发展阶段战略主题和企业文化发布仪式。

活动虽然只有短短的一个上午，但释放的信号却极具分量，其中最为人关注的一点便是，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在会上开启了海尔第六个战略阶段——“生态品牌战略”，并发布了新的企业精神和作风，即“诚信生态，共赢进化”和“人单合一，链群合约”。

显然，在向物联网生态全面转型的道路上，海尔真的下了决心，就像张瑞敏所说：“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”

进入到战略新阶段的海尔，将致力于打造以生活场景为中心的物联网生态品牌，并用“有温度的交流”，拉近与用户间的距离，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型。

在外界看来，这也意味着海尔正在以生态品牌战略为新的突破点对传统的商业模式发起了挑战。

但细想想，海尔战略大调整的消息也从来都不是空穴来风的，因为如果用今天的视角来回顾海尔这35年来走过的历程，你会发现，变革一直都是海尔发展的主旋律。

从早期的名牌、多元化战略到后来的国际化、全球化品牌和网络化战略，海尔已经经历了五个清晰的变革阶段，更为关键的是，海尔的每一次变革几乎都是主动在自己成功的情况下进行的，这也是长久以来让外界一直感到不可思议的一点。

海尔到底在想些什么，为何要一次次的颠覆自己，所构建的生态品牌又将走向何方，借着这篇文章，我们不妨将这些问题一一捋清。

时间先回到2003年，彼时张瑞敏在《经济观察报》的采访中曾一语道破创业的艰难和心酸：“在中国做企业，不顾‘家’，就成为‘企业家’了。”

确实，如果要评选出在任何时候都不向困难屈服的一群人，这些伴随着改革开放而成长起来的新中国第一代卓越的企业家们一定会榜上有名，而张瑞敏和海尔集团也一定会是这其中的杰出代表。

为什么这么说？因为纵观海尔三十余年的企业发展史，其实就是一部在艰难崎岖中摸索前行的奋斗史，几十年如一日的艰苦奋斗过程中，海尔的创业者们以“战战兢兢、如履薄冰”的心态摸着石头过河，在经历过了无数次的“痛苦选择”后，才不断地探索出与时代同频共振的前进方向。所以，如果我们真的要找出海尔变革基因的源头所在，一个绕不开的关键点就是海尔早期的创业经历。

海尔的前身是由两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱”总厂，1984年10月，青岛电冰箱总厂迎来了一个绝佳的发展机遇，那就是与德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。

当时，张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。

后来项目虽然引进来了，但在执行当中却遇到了极大的挑战，最大的困难就是缺少资金支持，因为这个项目要贷款900多万元，而当时的职工月收入还不到40块钱，900多万无疑是个天文数字。

北大教授胡泳曾在《海尔的高度》一书中写道 ”很多厂长不敢承担如此大的经营风险，电冰箱总厂‘一年中连换了三个厂长’。”

1984年12月26日，被任命为青岛电冰箱总厂(海尔的前身)厂长的张瑞敏带领他的领导班子来到青岛电冰箱总厂，但等待他接手的工厂，面临的却是负债147万，产品滞销，人心涣散甚至连员工工资都不能正常支付的困境。

一个连工资都发不出来的亏损厂，银行自然是不愿意借钱的，而对于那时的张瑞敏来说，每天最重要的事，就是想着从哪还能借到钱，后来他听说附近农民办乡镇企业赚了钱，就跑到附近的农村大队去借钱。

原青岛市崂山区李村党委书记王栋贵至今还能回忆起当年张瑞敏向他借钱给员工发工资的情景：

“张瑞敏那时刚刚接手电冰箱厂，厂子根本不行，人都往红星电器厂跑，留不住人。快过年了也发不出钱，他心里很着急，跑来跟我借钱，说到了年根得给大伙儿发点过年费啊！

我跟他吃饭时，他不喝酒，我就跟他开玩笑，说你要是不喝，我就不借你钱！那次张瑞敏真的被我灌醉了，他为了什么？就是为了给工人发工资过年。没想到几个月后他真的把厂子给带了起来，并且很快就把钱还给了我。张瑞敏有信誉，有眼力，有水平。”

从1984年到2019年，海尔走过了35年的历史，在历史的长河中来看，或许只是弹指一挥间，但像这样的创业故事却一直在海尔广泛流传，时刻提醒着海尔人不忘创业初期的艰辛。

当然，今天的海尔也早已不是当年那家破烂不堪、负债百万的电冰箱小厂了，如今它已是年营收2661亿的大型跨国公司，且孵化了4家上市公司，在全球拥有8万多名员工。

2019年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布数据显示：2018年海尔全球大型家用电器品牌零售量第一，而海尔也已连续十年位居欧睿国际世界家电第一品牌。

早期的艰难创业让海尔不得不时刻思考如何去创新、去突破、去在激烈的市场竞争中活下来，而这也在无形中赋予了海尔骨子里的那种变革基因，某种意义上来说，那段经历虽苦，却也奠定了海尔的未来。

当然，要想在商业的世界中成长壮大，只有变革的基因还远远不够，因为你必须让这种基因以某种外在行为体现出来，并将其视为自己最锋利的武器，去开疆拓土、攻城略地，而这一点就涉及到海尔的另一大文化精髓，那就是创新。

禅宗里讲“凡墙都是门”，而创新恰恰就是变墙为门的密码，张瑞敏也指出：“只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新，即使有门在面前你也过不去。”

30多年的商海沉浮，面对国内外竞争对手们的“围剿”，海尔“长风破浪”，不断破坏、创新、重构，再到新的破坏、创新和重构。颠覆自己，“革自己的命”，成了海尔创业和变革的主旋律。

而这种创新的力量，从其所取得的成就上来看，就更为明显了：

在管理模式上，海尔结合时代和社会环境的变化，不断探索出创新性的战略和管理模式，如“吃休克鱼”、日清管理法和“人单合一”双赢管理模式等，不仅在集团内部取得了显著的效果，更被成功移植到各行各业，得到了管理专家和学术机构的高度认可。

海尔的诸多管理理念，已经成为美国一流管理学院的经典教学案例，同时也是西方企业界与学术界了解中国改革开放以来企业快速发展的首选教案。

在产品技术上，海尔建立了线上线下融合的开放式创新平台，形成了自驱动的创新生态系统，海尔已经在全球建立起24个工业园、108个工厂，全球累计的专利申请也已超过4.3万项。作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。

而在商业版图上，海尔也逐渐从传统制造家电的企业转型为物联网生态品牌和面向全社会孵化创客的平台，平台创业成功率超过50%，远高于同行业平均水平。海尔的模式引起了外界的广泛关注，也成为世界各地顶尖商学院的案例。每年有1万多家企业到海尔集团参观学习，累计约40多万人次。例如，在其2014年成立的创业孵化器“海创汇”平台上，初创企业获得A轮融资的比例达到48%，而在外界这个比例只有10%左右。

此外，海尔依托于互联网特点，成功颠覆了传统企业自成体系的封闭系统，通过开放资源，目前已在物流、医疗、家电等生态互联平台上成功布局，在向成为物联网智慧生活解决方案领导者的道路上，海尔已越走越远。

贝里尔·马卡姆曾在《乘夜向西》中写道，“令死神望而却步的，是永无止境的好奇心”，想来，这与海尔一次次“革自己的命”又何尝不是同一个道理呢？

强者世界的生存规则从来都是突破、进取、奋发向上，如此一来，我们也就不难理解为何海尔总会选择在最成功的阶段创新并颠覆自己了。

接下来，我们回归到这次海尔35周年纪念日所释放的重大信号“生态品牌战略”上，一起来看看为什么海尔会选择把战略转向到“生态品牌”的建设。

纽约时间6月11日，“2019年BrandZ™全球最具价值品牌100强”排行榜在纽交所正式发布。该榜单此次首次增设“物联网生态”品类，海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

这是品牌史上的一个标志性事件，意味着“品牌”这个古老的名词将在物联网时代被彻底重新定义。海尔不但成为“生态品牌”这个新品牌类别的首创者，更在2018年以151亿元、同比增长75%的生态收入，成为“生态品牌”价值创造能力的证实者。据国际权威机构数据显示，现在，海外每10台中国品牌的白色家电，7台是海尔品牌。

为什么海尔要着力建设“生态品牌”？说起来其实也并不复杂，随着工业时代转向互联网时代，再步入物联网时代，品牌价值的核心也逐渐从“物的关系”向“人的关系”进行转变。

而这一过程中，有温度、有情感、以消费者体验为中心的品牌，势必会取代过去那些靠“大生产、大零售、大渠道、大品牌、大物流”取胜的品牌，这也是海尔率先提出“生态品牌”概念并切身践行之的原点所在。

品牌营销之父菲利普.科特勒多年前就曾预言，带给用户“高感触”将是未来品牌制胜的关键。“过去企业会用垂直的方式考虑顾客，这位男士穿某种衬衫，那位女士用某种香波……这是不对的！我们应该从水平方向考察顾客”。

科特勒认为，企业要把视角从特定的产品和服务转移到特定用户身上来，因为“最出色的品牌会全盘地想问题，关心顾客所关心的，而绝不是卖货。”这与张瑞敏的观点也非常相似。

张瑞敏说，互联网时代是从1到N，而物联网时代一定是从N到1。这个N是电商平台，上面有无数的商品，这个1是每一个顾客在电商上挑选产品。而物联网的N是社群交互平台，1是用户，在N上知道1想要什么，然后去满足他们。换言之，从1到N是用户去找产品，N到1则是定制用户需要的产品。

实际上，海尔为用户提供的产品和服务，也早已从电器升级为网器。海尔要打造生态品牌，就是要跟用户交互，借助区块链、物联网等新工具，提供用户所需要的产品和服务。2019年12月26日，海尔智家APP上线运营，一个集设计方、用户、直播与交易服务多方在线，提供实时交互定制与终身场景体验的智慧家居供应链生态在线闭环。

基于30余年的家电经验积淀，海尔不仅拥有全球领先的硬件研发和制造体系，且率先在行业内构建“智家云”，大力建设软件和云服务，同时依托智家社群交互平台和COSMOPlat大规模定制平台，能够为用户提供“5+7+N”(5大场景+7大全屋解决方案+用户个性化定制)的全场景智慧成套解决方案，定制个性化的智慧生活。

可以说，在物联网时代，海尔将不再是一个单纯的产品品牌，而是一个以生活方式为核心的生态品牌。同时，随着海尔智慧家庭战略在全球的布局与落地，我们也有理由相信，海尔的此次战略调整，将是对世界物联网模式的又一次伟大探索与实践。

读到这里，可能会有人思考这样一个问题，现在的海尔算不算已经特别成功了？关于这一点，我们可以用张瑞敏的一个细节来回答。

十多年来，在张瑞敏的办公桌上一直摆放着一张照片，这张照片是《财富》杂志的一期封面，标题是“成功是失败之母”，上下共有两句话。

上面一句话是“企业为什么失败”，下边一句话是“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误。”张瑞敏从中得到的启发是：“首席执行官们所犯的错误源于过去的成功。”

所以，如果要问海尔成功了吗？能回答你的，也只会是张瑞敏一直以来都在强调的那句话：“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。”

这次战略发展阶段的调整又会让海尔演奏出怎样的时代节拍呢？我们拭目以待。