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首页新闻资讯 《人民日报》、《经济日报》刊发对海尔集团的重点报道:海尔:自主创新 创出中国的世界名牌
近日,《人民日报》、《经济日报》相继刊发了对海尔集团创业20余年来坚持自主创新、矢志不渝创世界名牌的做法和发展历程的重点报道: 10月24日《人民日报》在“品牌时代”专版中刊发了张瑞敏首席执行官的署名文章:《中国不能没有世界名牌》。 张瑞敏首席执行官在文章中强调指出:“中国不能没有世界名牌,这不是争论的问题,而是必须的问题!”“名牌代表一种资源。无论对哪一类企业,有一点是共同的,那就是中国企业必须有创世界名牌的创新精神!”“我们正在把已在海尔内部验证的SBU管理推向海外经理人。SBU管理的核心思想是每个人对市场负责,变成经营的主体。海外经理人文化整合的目的也是让每个人为企业创造有价值的定单。” 10月25日的《经济日报》在头版头条刊登了对海尔集团的报道文章:《海尔的证明》。文章分为“追梦的人们”、“韧性的坚持”和“不变的灵魂”三部分。 文章中说:“海尔是怎样走到这一步的?其实,就是因为一直以来,海尔有一个创世界名牌的梦想,还有一批勇于实践,用行动来实现梦想的人!”“事非经过不知难。海尔走向世界级品牌的过程,充满曲折和艰辛。没有韧性的坚持,就没有今天的成就。”“人人都是市场,每个人都面对市场,市场的压力转化为员工持续创新的动力,创新的价值观成为每一位员工成长的基因,也成为融合不同文化的价值标尺。” 从10月25日起,《经济日报》将连续四天从“品牌”、“流程再造”、“技术创新”、“国际化”四个方面推出对海尔集团的专题报道。 为落实“十一五”规划中“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”的发展规划,《人民日报》、《经济日报》均选取海尔集团作为典型,进行重点报道,这再一次证明了海尔集团坚持自主创新、创世界名牌的思路与党和国家所倡导的自主创新是一致的。 {pic1}▲10月24日《人民日报》“品牌时代”专版刊发了张瑞敏首席执行官的署名文章:《中国不能没有世界名牌》。{pic2}10月25日《经济日报》头版头条刊发了对海尔集团系列报道的第一篇文章:《海尔的证明》。海尔是什么任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。戴尔,论技术比不上惠普与IBM,却在很短的时间内超越了它们,原因就在于其创造的“直销”模式;丰田的利润超出世界三大汽车厂利润的总和,其秘诀是“看板管理”。 从当初濒临倒闭的集体小厂到今天的世界级品牌,那么海尔有没有自己的模式?如果有,那又是什么呢? 流程再造 在海尔网站上,海尔对自己20年发展历程是这样描述的:20年,240个月,平均每月建一个足球场大小的现代化厂房;20年,7305天,平均每天为用户开发两个新产品;20年,6.3亿秒,平均每两秒增加一个新用户……数字尽管有些单调,但却能说明问题。 速度决定成败。海尔响应市场速度是如此之快,不仅能“让石头在水上漂起来”,而且打造出了中国第一家世界级的家电“航母”,原因何在?显然,仅靠先进的技术和设备是难以达到和解释的。 “我以为这主要得益于海尔不断进行的流程再造,使每个员工都能直面市场压力。”在人单合一研究中心采访,邹习文校长向记者展示了一张海尔市场链同步流程模型图。 他告诉记者,这已是第47次修改后的图了。从1998年9月8日张瑞敏在高级经理人会议上提出市场链的管理模式,把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,海尔就开始了流程再造,其目的就是“要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求!” 成功的流程再造必须以组织机构的再造为基础。在主流程的构造中,海尔先是把原来各事业部的财务、采购、营销业务分离出来,建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,再将企业内部原先分散的、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、财务(资金流)体系,使整个企业变成一个环环相扣的链条。然后将原来的职能管理部门从各事业部分离出来,成立独立经营的服务公司,作为其支持流程。而企业的信息化和文化作为基础流程始终贯穿其中。 “变职能为流程”是海尔市场链再造理论的一大创新。邹习文介绍:“这样海尔就把企业内部上下游、工序和岗位之间的业务关系由原来的职能机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,通过这些关系把外部市场定单转化为内部市场定单,形成以定单为驱动力,上下工序和岗位之间相互咬合,运行有序的业务链。” 任何管理模式不可能是一成不变的,在企业管理中并不存在包治百病的灵丹妙药。因为没有现成的模式来借鉴,海尔的市场链业务流程只能根据外部市场环境的变化而不断调整。 2004年,海尔人发现市场链业务流程图又变了。海尔在以市场定单为中心,带动物流、资金流的运行作为其核心流程的同时,在其上面增加了战略计划、业务报告、内部审计、流程与1T管理等四大管理流程,下面的全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、企业文化与人力资源则构成五大支持流程。“但不管怎么变,人人都成为SBU的目标不会变。”邹习文说。 事实上,市场链再造不仅关乎企业经营效率,而且也关乎企业员工思想观念和心理调整。目前海尔员工已达5万多人,分布世界各地,面对市场的全球化、技术更新速度加快,顾客个性化等不断变化,一个全球化的大企业究竟该如何有效管理?这对于谁都是一道难题。 “我最担心的就是海尔成为泰坦尼克号,为了防止下沉的厄运,不仅要船长一个人着急,每一个人都要和船长一样着急。”张瑞敏认为,要想解决员工的工作责任心和创新的动力问题,只有“人单合一”、“直销直发”,使每个员工都能直面市场压力,成为真正的SBU。 人单合一 “产品运到仓库后,为何总是多少会产生积压库存?对于企业来说,库存就是癌细胞,有没有治疗妙方?”这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。 2005年8月的一天,在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼———现美国海尔大楼,迈克打开自己的邮箱,一封新邮件启发了他的思维。邮件转来的是英文版《海尔人》报上的一篇文章,其观点是:只有真正做到“人单合一”,才能从根本上消灭库存。 迈克立即来到仓库,调阅每一台产品的信息,发现彩电销售存在一些问题。于是迈克找来销售经理哈里,通过了解,发现哈里只关心销售额指标的完成,而根本不管仓库里是否积压了产品,问题的症结就是:人与“定单”并不合一。 随后迈克调整了对哈里的考核办法:先有客户定单,才能接受哈里的采购定单;哈里对所下定单结果负责,库存损失与哈里收入挂钩;下定单时进行评审,有库存的产品不允许再下定单。 人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”,使销售经理有了压力和动力。哈里更积极地往客户那里跑,力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节,于是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库,使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构,加快了彩电的销售,避免了库存的产生。 迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是,这两个月与去年同期相比,海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半,销售业绩却增长了近一倍。 在流程再造基础上提出的“人单合一”的管理模式,是海尔的独创。“人单合一”的内涵也在实践中不断丰富和完善。在张瑞敏看来,“人单合一”就是每个人都有他的定单,都要为定单负责,而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”,就是没有人对它负责。库存、应收都是这样造成的。至于定单是什么?定单就是市场,“人单合一”也意味着每一个人都要和市场结合在一起。 这种模式的优点是什么?张瑞敏说:“实行‘人单合一’,人必须对定单负责,就得不断与客户沟通。现在有的员工直接找到客户,帮助客户分析:上次发来的货有没有库存,有没有卖出去,我帮你卖出去,客户也非常高兴,最后等于把客户关系做起来了。”而做市场,最重要就是做客户关系。 真正做到“人单合一”,企业还需要具备很多基础条件。“如果没有‘直销直发’,‘人单合一’就实现不了。”所谓“直销直发”,就是要求直接营销到位,直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么,而是直接面对用户的需求创造出产品,所以直接营销的概念不单单是销售人员的事,而是一个系统:开发人员必须对自己开发的产品进行创新。这个产品必须是在市场上赢得更多的用户。制造人员必须让产品零缺陷,营销人员则要求做到零库存。在直销的同时还要实现直接发运。为什么?“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6美元,但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元,差了很多倍。所以产品一停留下来,不仅仅是仓储费增加,而且很可能本来应该赚钱的变成赔钱的,变成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题,更重要的是生存问题。” 现代物流被誉为“第三利润源泉”。当前家电行业有一怪现象,这就是销售额越来越大,利润却在下降。原因除了过度竞争导致的“价格战”之外,物流也蚕食了上游制造业相当部分利润。因此,有人认为,上世纪80年代是质量为王,90代是服务为王,而到了21世纪则是流通为王。流通决定制造。作为面向全球的家电制造商,海尔通过“一流三网”的市场链流程再造,加快物流渠道的变革与拓展,不仅投巨资打造了2000多家海尔专卖店,同时通过推行“人单合一”、“直销直发”,使得2004年海尔流动资金贷款为零,总资产周转速度为3次/年,原材料库存从30天下降到7天,而净现金流实现了正值的高增长。 全员SBU 按照传统的理论,企业面对市场应该并不难,而让每一个员工都直接面对市场则不太可能。海尔在流程再造中提出的“SBU”模式就是试图把这个不太可能变为可能。 什么是海尔的SBU?“所谓SBU,直译过来就是‘策略事业单位’,是英文Strategical Business Unit的缩写。”海尔将管理人员分为三类:S级为战略决策者,B级为业务执行者,U级为基层操作者。在市场链再造中,海尔按照“三主”原则,将员工从职能管理的客体———被管理者变成了市场链经营的主体,成为创造市场的SBU,围绕定单信息流程主线,把速度和创新的目标量化到每个人,主旨是让SBU能够自主创新,自我增值。不过,与国际通行的SBU是一个事业部不同的是,在海尔SBU可以是一个团队,也可以是个人。 在海尔洗衣机事业部车间采访,一台触摸式屏幕引起了记者的兴趣。海尔员工告诉记者,在海尔每一个人都有自己的资产负债表,又称三主经营资源存折,只要输入自己的人码(考勤卡号),在这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益。 记者尝试着输入三厂双连桶乙班李治华的卡号,屏幕显示出其岗位是安装紧固波轮,计件单价0.032元,当天其劳动力价格为46.83元,损失价值中质量损失、成本等小项均为零,增值提成中提高质量、提高效率、降低物耗、创新工作等小项也为零,但由于其发现了操作工自互检不严,在动态激励一栏被奖励10元,再加上他一周来位于班组排序第一名,被奖励5元,按照“员工收入=劳动力价格—损失价值+增值提成”的算式,该SBU全天收入61.83元。 在海尔没有发工资的说法,只有自己挣工资的可能。用海尔人的说法就是:“做好挣工钱,做坏赔料钱,创新增值赚提成。”在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制度后,海尔将管理人员分为S、B、U三档,每一档中又根据市场大小分出3小档,共计9档;这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级,共计27级。这样每一个管理人员都能在这“9档27级”找到自己的基本薪酬,再根据自己当月的损失价值和增值提成,就知道当月有多少收入。 流程再造给员工带来的不仅仅只是工资收入上的透明,更重要的是人的思想和价值观的改变。如果说从1998年到2003年海尔再造重点在组织业务流程,那么从2004年开始重点则是人的再造。 海尔物流推进本部钢铁中心经理张永劭告诉记者,在没有成为SBU时,每天被动执行上级任务,现在则是主动经营业务。今年仅电热水器搪瓷内胆钢板采购更换厂家后,缩短了生产工艺流程,每台电热水器可节约6至8元,一年按200万台计算,就可节约1200至1600万元。“现在我已习惯从集团的整体利益来考虑问题,比如说在同等质量的前提下,自己采购的材料比同行业低的话,企业就能在市场中有更大的竞争力。”去年他一个人就为集团创造了2700万元的利润。 在海尔,以前的开发人员现在被称为“型号经理”,表面上看只是名称有所不同,本质上是人的工作状态发生了质的变化。“原来都是领导分配一个项目,开发出来就完事,至于销售则与己无关,不是SBU,只关心指标,不关心效果;而现在自己开发的产品还要与市场销售、费用、利润、质量返修挂钩,一票到底地开展工作。要想能有利润提成,只有不断想方设法开发有市场的产品。” 作为一个型号经理,信息产品本部开发部部长助理杨其国感触很深:“海尔在把市场压力传递给员工的同时,也给了员工一个创新动力和发展空间。”经过市场调研,杨其国两个月就开发出了一款流媒体电视,今年8月开始上市,现在在市场很抢手,11月就有望实现赢利。 和那些已有百年历史的世界级品牌公司相比,海尔还很年轻,只有二十出头,其面对的竞争对手是强大的。但张瑞敏深信:“海尔不是一个人,也不是一部分人,而是每一个人都是在‘人单合一’的前提下,对自己所应该拥有的市场来创新,其加起来的总和是一定可以超过任何一个公司的。” 这在很多人看来,多少有些不可思议,因为海尔确实正在创造一种新的具有中国特色的管理模式,而且这种有效的模式并不容易被其他企业所复制。这就是海尔核心竞争力之所在。 实施流程再造使海尔消灭了仓库,图中的海尔国际物流中心实际上成为“过站式”物流的配送中心。在这座占地7200平方米的大型建筑物里,只有堆垛机和机器人忙上忙下,管理人员由过去的几百人减少到目前的9人。
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