来源:计算机产品与流通 引子 9月的某一天,青岛国美。海尔集团副总裁周云杰在这里为海尔一个普通的销售员工颁了一个特别贡献奖,因为他将海尔的笔记本卖到了青岛国美整机销量的第一名。
周云杰说这是2004年里,给他留下最深刻印象的一件事。但周云杰看来,做到国美、苏宁、大中、永乐等等卖场中的第一,并非意外之喜,而是志在必得。海尔IT正是以3C 卖场为突破口的。但他同样很清楚,海尔IT的二次革命要成功,不能仅靠3C卖场,更要靠IT的渠道。而在后者的开拓上,他要思考的东西还很多。
IT中兴 海尔1998年开始进入PC市场。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。在2000年,海尔出现了变局。WTO之后,为了确保在国际市场上的竞争优势,公司的战略重点大幅度偏向家电。IT业务受到了很大的影响,出现了一定的停滞。
虽然当时的受挫让海尔受到一定的诟病,但海尔内部却认为,这是海尔业务的一次调整的良机。因为在两年多的IT业务发展中,海尔发现制造业外包对海尔的业务造成了一定的局限。例如在供货和备件库建设上都与海尔的规划有些相悖。因而海尔得出结论,如果自己没有生产和研发能力,就只能受制于供应商。因此海尔在谋求中兴IT业务的时候,首先要解决的是研发和生产的能力。
2003年,海尔与台湾省宝成公司合资成立了海成公司,被定义为海尔集团信息产业的战略推进单元,整体负责“海尔电脑”品牌的运作和经营。2004年4月,海尔笔记本上市,海尔向IT市场发起了新一轮进攻。目前海尔笔记本由精成生产,精成同时还为其他国际品牌做OEM。IT制造也成为海尔未来发展的一个重点。
海成公司的领导团队具有着超级豪华的阵容。负责全球商流推进的副总裁周云杰亲自操盘海尔的IT业务,其余PC、笔记本、数码等几个部门的负责人也都是海尔的高管。于是有人说,这些海尔的老大们的云集也可以看出海尔做大IT业务的决心。
确实,海尔这个年营业额达800亿的的家电巨人,面对市场容量数千亿的IT盛宴,绝对不甘心仅仅作为一个旁观者。
因而海尔这一次卷土重来,很有些志在必得的决心。虽然周云杰很低调地声称,他把2004年定义为“生存年。也就是说,海尔IT今年活下来就已经是完成任务了。实际上,海尔台式机比去年有了12倍的成长,从7月份开始的月销量已经超过2003的年销量,笔记本从4月发布至今,也取得了不错的成长。周云杰透露,目前IT业务的销售额已经超过20亿,国内外市场齐头并进,台式机和笔记本平分秋色。“现在来看,布局、站位上基本完成了自己的目标。”
但可能很少有人知道,在生存年之后,第二个是“发展年”,第三个是“站位年”。所谓“发展年”,目标是规模在现有基础上实现200%的增长。而“站位年”则是海尔要得到与其品牌相称的市场地位。这是海尔的作风。
力拓IT渠道 周云杰在给青岛国美那位员工颁奖的时候,自己也有些感慨。一方面,3C卖场是海尔的传统强项,“我的要求是在这些卖场里拿到第一。没理由做不到。”另外一方面,他也深知,这个强项同时也会是海尔目前的一个羁绊:海尔的渠道经理们对家电渠道太熟悉,太亲密了,以至于他们太看重这个渠道,但IT渠道的拓展则任重道远。
海尔在做PC的最初几年,在渠道建设上走过一段弯路。一个深圳的代理商回忆说,那个时候 “海尔建渠道基本上采用‘拿来主义’,广泛发展渠道。当时很多代理其他品牌的经销商又加进了海尔这条产品线。但是海尔忽略了扶植自己的铁杆渠道。”这种情况造成了海尔的渠道对海尔PC的忠诚度比较低。
此次海尔在IT业务上再次加大力度的时候,其在上游端所做的准备和整合,没有人会怀疑海尔的资源整合能力。但对于海尔在IT渠道中的拓展能力,代理商们则心存疑虑。不知道自己的贸然跟进,会不会像以前那样受到海尔的冷落。“海尔在3C卖场做的很好,量很大。我们这些‘小户’,他们看得上吗?”海尔感觉到了IT渠道的观望情绪。于是最近,周云杰又一次亲自督促海尔的渠道部长们,要求他们提高对IT渠道的重视程度。
诚然,海尔是以3C卖场为自己做IT的突破口的。但是海尔清楚地知道,真正要壮大IT业务,IT渠道是必不可少的。周云杰说,海尔将3C卖场定义为“势场”,起到树立品牌,提升形象的作用。而IT渠道则是“市场”,也就是真正上规模出效益的地方。
海尔目前除了广泛发展渠道,建设终端之外,还在致力于培养一批对于海尔忠诚度很高的代理商。这在笔记本进入市场之后,表现尤为明显。
海尔已经开始重视培养自己的代理商。但对构建多层次的IT渠道体系还没有很大兴趣。周云杰说,“我希望能够把产品真正卖到消费者手中。”因而海尔的渠道架构选择依然是经过一层渠道然后直接到最终用户。
凌顶晨旭是海尔笔记本在北京的代理商。总经理张炜说,今年6月时海尔在北京市场上大力度的市场宣传攻势引起了他的注意。经过短暂接触之后,双方即一拍即合。7月10日签约海尔笔记本华北区总代理。经过4个多月的推广,月销量从最初的120台增长到了400多台,而同时国美等3C卖场的销量大约为200多台,张炜说。
起初,海尔希望通过高利润来拉动渠道。但是张炜认为,海尔的产品定位于中高端,但目前定价偏高,如果能把价格拉下来,则产品的竞争力会强得多。而如果要建渠道,价格的优势也就体现不出来“他们一定会拿。因此,目前的状况是,海尔与凌顶晨旭联合建专卖店。只在天津、内蒙等自己覆盖不到的地方才建设渠道。“这是海尔和我们的共识。我们认为多层的渠道结构在走向衰败,未来的通路一定是扁平的。”
凌顶晨旭目前在北京中关村的鼎好电脑城和百脑汇中各有一个店面,“在海龙电脑城改造完毕之后,我们在笔记本那一层也会有一个专卖店开业。”张炜说。
张炜说,目前公司投入到海尔笔记本这个项目上的资金大约有500万。“我们与海尔都是现款现结的。”张炜说。
张炜说,北京海尔工贸负责商流、物流和市场推广的职能。所谓商流职能,就是全国42个海尔工贸接受代理商的定单,汇总到青岛总部,然后转达到东莞制造基地,最后由东莞发货到各地。
张炜很满意海尔市场推广的力度,“看得出来他们越来越看重IT渠道了。”海尔在2005“发展年”制定了宏大的市场计划,其核心就是要建设60家展示中心。这60家展示中心将有大部分建设在电脑城中,以拉动海尔在IT渠道中的影响力。这些店面在建成之后,将全部交给经销商负责精英。据说海尔为此的投入不菲。据传说仅仅海龙的店面,预计投资就有200万元。
整合之路 在张炜的专卖店里,陈列着海尔的笔记本、LCD电视、手机等产品。张炜介绍说,LCD电视是为了提升店面形象的,手机是用来陈列展示的。目前这些产品都没有销售。而海尔的PC,张炜说,目前也还没有引入到自己的专卖店中来。
海尔笔记本营销事业部部长侯国春解释说,由于海尔笔记本发布才半年多,很多的后台的整合工作正在进行中。而在未来的一年中,海尔将整合各种产品资源。“海尔的定位是ehome,以3C为主题。”也就是整合所有产品资源,都放在一起共同的专卖店中。
海尔在市场推广上,吸取了自己多年的经验,采用渠道推动+品牌拉动的方式。但是在IT市场尤其是笔记本市场上,品牌林立的今天,如果没有建设好足够的出货渠道推动,单纯靠品牌宣传要建立起消费者对品牌的忠诚度,成本将是非常高的。海尔在启动大规模宣传之前建立起足够庞大的分销体系将是非常重要的。
海尔的目标是要2005“发展年”翻一番,海尔在渠道建设、产品整合、市场推广等方面的工作就非常多,尤其是前端的营销网络建设。虽然周云杰认为明年的3C融合将进入实质阶段,海尔选择这个时间进入,对充分利用3C的优势非常有帮助。但IT渠道依旧有它强大的生命力,这一点做家电的海尔已经有了深刻的认识。
最缺的是对IT 渠道的态度 鲜有家电背景企业进入I T 的成功案例,海尔还在不断学习,而TCL 则只成功了一半。其它的企业更是头破血流。这些动辄几百亿营收的家电巨擘为什么做不好IT呢?缺的肯定不是管理和资金。
首先缺乏的是制造、生产、OEM 的人,很多家电厂商都在这方面跌过“大跟头”,不过,这似乎相对比较容易解决,找来几个专业人才,再找一些圈儿里熟知的合作伙伴,再规范流程、环节,对于这些擅长制造的家电企业来说,产品层面的问题不难解决。
其次缺乏的是营销层面的人才,很多家电厂商最初都是从家电公司直接调拨人马组建电脑公司。这些管理者在吃尽了苦头后开始有了经验,而随后从联想等传统IT 企业空降的人才业可以迅速弥补这方面的不足。
最后,也是最缺乏的是对待IT 渠道的态度。刚开始,一些家电背景的IT 企业,总在想,我们有家电渠道呀,而且电脑也在家电化,扩展自己的家电渠道,再找一些IT 渠道就OK 了。然而,摆在他们面前的事实是,家电渠道还没有挑起电脑销售的大梁,而IT 渠道却又不愿意搭理他们。
I T 渠道不搭理这些企业的原因很简单。对于渠道来说,供应商太多了,而优质渠道商则稀缺得如宝贝,早早的被传统
IT 企业宠着、拢着,按照家电企业背景的电脑公司的习惯操作,人家理你才怪。那么抛开IT 渠道,家电企业能否做大
PC 产业呢?答案仁者见仁,智者见智。但笔者答案是,至少近几年不可能。恐怕这些企业也不敢把自己的电脑像卖电视机一样一字排开在国美卖场里卖吧。除非中国人民立刻达到平均月收入能买2台电脑,或者电脑价格跌至500 元。现实情况是,电脑是靠人推的,特别是商用电脑,没有人推销,卖得好才怪。而IT 渠道最大得作用就是能和每一个客户深入沟通,哪怕他仅仅是一个个体。
有了这个共识,家电企业对IT 渠道的态度就得提升到一个战略层面。这个态度可不是随便说说,而是要从企业营销层面的策略制定的细节中有所体现。如现在的TCL 一样,把IT 渠道当作宝捧着。倒不是说有着家电背景的IT公司就不愿意跟IT 渠道打交道,更多的是缺乏打交道的经验和制度。IT 有着独特的运作经验,特别是在渠道方面,与传统家电业渠道运作相去甚远,最大差别就是人气。IT圈最大的特性就是喜欢扎堆儿,IT 公司都习惯组织或被组织。一位渠道老大说,做产品就是聚人气,大家都愿意做你的产品,没有道理卖不好。厂商需要做的就是把人气聚起来,制定并执行一个能让大家愿意做你产品的策略。
说起来简单,做起来却很繁琐,有两点特别要注意。一是保证渠道利益,二是灵活的渠道政策。首先,市场的后来者要
给渠道商更大的利益和空间,这是最基本的规律,否则哪家IT 渠道也不会投入做你的产品。这些IT 渠道商才不会管你原来是电视行业的NO1, 还是冰箱市场的NO1, 他们只会说,你是电脑行业的小弟弟,让我跟你做,必须给我赚更多钱。这是一个简单的道理,可惜有的家电企业就是端着自己在家电行业的架子,不肯让利给IT 渠道,结果可想而知。保证渠道的利益不光是每台电脑让他们赚更多的钱,更主要的是保证每个渠道的市场空间,把该渠道做的事情都让渠道做足,发挥社会分工的最大价值。简单的学习联想、方正、同方或DELL 的直销或渠道扁平化是行不同的,人家都做了好多年,即使条件苛刻些,渠道不管是被迫或者自愿都得认了。可渠道对新来的厂商就没这好脾气了,合得来则干,合不来则散,犯不上不赚钱还受罪。
其次是灵活的渠道政策。无论是开辟新市场的,还是新进入的,都需要在制定渠道政策时保持相对高的灵活性。举几个例子,比如供应商没有必要一上来就要求合作的渠道商这样或那样,把所有条款写得清清楚楚,完不成任务就翻脸。在双方先期的合作中,最重要的是态度,如果双方都认可这件事,并愿意投入资源做,只要工作得当,收获是迟早的事情,杀鸡取卵的事情最好少做或不做。
再如供应商在制定渠道政策时应该灵活一些,比如对某些产品的包销、提高某些产品的返点等等,最大限度的调动渠道商的积极性。
总之,供应商不论出身,做IT 市场,就要真把IT 渠道当回事,否则谁也玩不转。