刚刚上市的《凭什么要学张瑞敏:传统企业转型的海尔实践》(作者王俞现)一书中,揭示了当前国内大多数企业面临的最大问题:传统行业陷入了焦虑,摆在他们面前的是一个技术颠覆、商业模式日新月异的时代,没有几个企业家能够准确把握这个大转变的脉搏。不过,当互联网摧枯拉朽式地对一切传统行业进行革命性改造的时候,中国企业家群体中也走出了自己的思想家。
笔者刚看到这个说法的时候不禁一愣,但仔细思索过后发现,这个评价确实不是虚言。中国自从洋务运动开始引入西方的企业组织以来,企业的组织架构、管理思想一直都采用拿来主义,引入了活力的同时也引入了泡沫,凡是西方遭遇的危机中国也无一幸免,清末金融企业和铁路企业的危机甚至直接催化了国家的崩溃和持续的战乱。而在当代,中国企业家普遍接受的是现代企业管理体系的三个模式,即泰勒的科学管理、韦伯的科层制、以及法约尔的一般组织理论,但是国外的管理理论源于国外的企业情况,全盘移植到中国,多有水土不服之处。不过,在洋为中用的过程中,中国也有企业家创造出属于自己的企业管理思想,张瑞敏的确是企业家群体中的第一人。
成立于1984年,在今年迎来30周年纪念日的海尔集团,一直以来都是以管理体系见长,向管理要效率的代表性企业。在管理实践中,张瑞敏开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的市场链管理,到“人单合一”的发展模式,再到“卓越运营”的商业模式。在长达30年的企业管理实践中,张瑞敏的管理思想也一直不曾间断,而且发展得越来越完善。
在笔者看来,张瑞敏的管理思想经历了以下几个发展阶段:
“日事日毕,日清日高”。在全面质量管理当中,海尔采取了日清管理法,就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理——日事日毕,日清日高。今天的工作今天必须完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高才行。在海尔初创的年代,甚至有人在车间随意小便的工作环境中,这种管理方式帮助海尔取得了成功。
后来,为解决信息化时代里,由于国际市场规模不断增大引发竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题,张瑞敏又提出了“人单合一”发展模式,并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。
张瑞敏管理思想对外输出最为经典的实施案例体现在对日本三洋的并购当中。2011年,海尔并购了日本三洋电机,并且是对三洋白电业务全系统的并购——从企划、开发到制造、销售、售后服务等整个事业体系全部囊括其中。日本企业非常注重团队精神,其年功序列制和终身雇佣制根深蒂固。改革日本传统企业文化,实现文化融合,是保证并购成功的决定因素。海尔把互联网时代的企业管理文化——“人单合一”融入到日本团队中。收购日本三洋一周年后,海尔日本市场销售额增4.5倍。
而现在,当遭遇互联网带来冲击的时候,中国的传统企业发现,无论是迈克尔.波特还是彼得.德鲁克,这些远水都救不了近火,甚至他们自身,都成为了被互联网颠覆的对象。因为要命的是,面对互联网带来的从渠道到受众,从形式到内容各个层面的变革,这些理论大师都没有为如何应对互联网时代说过点什么。
就像毛泽东关于游击战的理论是从几次反围剿当中“打”出来的一样,张瑞敏带领海尔从老牌国企发展成世界知名强企,又在互联网时代的大转型中脱颖而出,几十年的管理和决策实践滋生了他关于企业战略方向的真知灼见。张瑞敏追求的并非很多企业家喜欢挂在嘴边的“基业长青”,那更像是阵地战式的固守战略;“只有创业没有守业”的张瑞敏带领海尔开创的,是养成“一个生态系统”、直至长成“一片生生不息的森林”。
互联网统领全球经济的这个时代是典型的后工业社会,必须去中心化、放弃层级领导,更不能固守行星齿轮一样的核心领导方式,要响应分布式的互联网环境,必须采用分布式的创造力组织。而这些,恰恰就是张瑞敏的互联网思维中的“员工创客化”模式。海尔在这个模式下推行的“小微化”策略,从优势上看与游击战当中的化整为零、各个击破战术有异曲同工之妙。而与之相辅相成的,是企业平台化与客户个性化,这也是张瑞敏理论中对小微至关重要的两个支撑。客户个性化归根结底是对互联网时代用户特点的归纳总结,而关于企业平台化的好处,包括软银在内无数的VC已经给了我们证明。
读罢《凭什么要学张瑞敏:传统企业转型的海尔实践》,相信传统企业能够通过海尔的成功实践,了解互联网与传统市场共同的发展规律;学到张瑞敏的管理思想核心,相信传统企业能够在互联网步步紧逼的大转型中找到向上起跳的方向。自明清以来,现代企业的雏形发轫与亚洲无关,企业管理思想体系的奠定与发展与亚洲关系也不大,跟中国更是毫无关联。而在“中国崛起”十数年之后,在所有传统行业回到同一起跑线的互联网时代,中国的企业遇到了几百年难得一遇的机会与挑战。我们需要海尔的张瑞敏,以及更多的张瑞敏。