从某个侧面来说,海尔所受到的质疑也许跟表扬一样多。2014年海尔年会,张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的主张,许多人感慨,愈发看不懂海尔了。6月,张瑞敏在某论坛上表示2014年将继续裁员1万人,媒体哗然。7月,财经作家吴晓波撰文《你还关心张瑞敏吗》,文中指出,“历经了三十年的创业之后,今天的张瑞敏已经由一个结构主义者全面转型为一位解构主义者,他所提出的观点,可谓当今全球制造业界最为激进的主张”,再次引发争论。
支持张瑞敏新一轮“砸组织”的人相信,海尔为传统企业转型提供了一个样板;反对的人则倾向,海尔正在迷失自己,只听到张瑞敏不断鼓吹自己的管理哲学,却看不见海尔推出了什么好的产品。但更麻烦的是,许多人其实并不清楚,海尔到底在做些什么?人们出于各自立场,感性的言论远大于理性的思考。
在各种嘈杂之下,曹仰锋的这本《海尔转型:人人都是CEO》或许来得恰逢其时。毫不夸张的说,这是所有写海尔的书里面,最新最透的一本——曹先生在各类媒体上发表过相当数量的文章,多数与海尔有关,这很像他的博士导师吴春波,吴教授长期只谈华为这一家企业——但它又不完全是一本传授经验的书,而更像是评议之作。作者并没有从时间顺序上描述海尔转型中遇到的困难及解决方法,而是从一个学者的角度对其模式展开系统思考,换言之,《海尔转型》虽没有触碰工具层面,但却对其中的逻辑讲得非常明白。
事实上,如何理解海尔眼下的管理创新是一件相当考验脑力的事情。
作者在开篇不久就画出一张非常漂亮的模式图,他认为,海尔的管理模式可以从三个维度进行解读,管理体系维度包括:①顾客价值(单)、②自主经营体(人)、③日清体系(行)、④闭环优化(酬);管理平台维度:⑤全员管理会计、⑥交互与协同创新、⑦管理无领导、⑧两创文化;管理哲学维度:⑨经营人。全书的章节也依此展开。
这种理解显得全面而又客观。但真正精彩的地方在于,这九个要素之间的相互勾连。例如,①②之间的关系是“人单合一”;①③之间的关系是“知行合一”;②④之间的关系是“人酬合一”;③④之间的关系是“闭环优化”。而更为复杂的是,管理体系与管理平台、管理哲学之间的内部自洽。
所以,这本书的阅读感受很有意思,你得把书读到一半以上,才能逐渐体会到其中的妙处和作者的用心良苦,也愈加发觉张瑞敏先生对海尔转型思考之缜密、深刻,同时,这其中也展现了一种惊人的管理难度。
我的第一点感受是,怎样理解海尔的人单合一模式,还是要回到其自身的发展阶段、发展历程中去,这才具有管理的必要性和合法性。
自1984年成立以来,海尔的发展史就是一部变革史,而且每个阶段都呈现出经营、管理两条腿走路的双螺旋结构:
第一次重大变革是在1984年-1991年,主题为“名牌战略”和“全面质量管理”;第二次发生在1992年-1998年,“多元化发展战略”和“OEC管理模式”;第三次变革发生在1999-2005年,“国际化战略”与“市场链管理”;第四次变革则是2006-2012年,“全球化品牌战略”与“人单合一管理模式”。
所以,人单合一模式是某一战略发展阶段之下的产物,也只有这样,才能得合人心,避免变革中显而易见的抵触情绪。实际上,就像张瑞敏自己所说的,“企业就是人,管理就是借力”,海尔强调“人人都是CEO”的管理哲学,也完整地走过了自主班组、战略事业单位、自主经营体、利益共同体等诸多阶段,现在才能够提倡“创客”精神。
但即便如此,这一轮变革仍然遭遇了极其艰巨的管理挑战——仅以组织扁平化为例,便涉及到至少几千名领导干部。海尔曾经实行的是职位级别制度,中高层管理者的职级从7级开始,其中7级管理者有5681人、8级有1141人、9级以上则为320人——书中引用了张瑞敏的一段话,读来甚为感慨,“有时候遇到的不是阻力,而是根本就动不了,因为它表面上说是变成倒三角了,但是实际上很多东西是换汤不换药,没有办法往下进展。”
因此,许多想学海尔转型的企业首先要想清楚的就是,管理是个慢变量,管理没有捷径,更没有一蹴而就、一劳永逸,所谓“光荣在于平淡,艰巨在于漫长”。
第二点感受,海尔目前所提倡的“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”,从逻辑上并不费解,甚至毫不新鲜,Facebook、阿里巴巴都在做着类似“企业办市场”的事情,但海尔在具体运作的收放程度上的选择却是极为大胆的,尤其考虑到它处在家电行业。
张瑞敏坚持认为,每个人都有权力实现自己的梦想,实现自我价值是驱动每一个人进步的最为核心的动力。海尔人单合一的管理模式正是要为每一个有创业梦想的人提供自我实现的平台,通过机制的设计,例如自主经营体、小微公司,为每一个人提供平等的创业机会。而作为“平台架构师”,张瑞敏也经营召开创客大会为员工找风投。
2013年底,“雷神”游戏本的横空出世,被认为是在海尔创新、创业土壤上新冒出来的笋芽儿。项目发起人李宁,一位1986年出生的理工科男孩,原本是海尔笔记本“利共体”电商渠道总监。一次偶然机会,他在京东商场上看到一组数据,当PC、笔记本电脑销量都在下滑时,唯独游戏本销量却逐月上升,且该领域也尚未出现垄断地位的品牌,进入门槛还不太高。仅仅5个月后,雷神首发500台很快售罄,3万人预定;第二批3000台,20分钟即被抢购一空;问世仅半年便跻身京东商城游戏本销售亚军。
像这样能为平台型海尔提供佐证的例子,还包括三门冰箱、天樽冰箱、智慧烤箱、无尾厨电等产品。“海尔提出人人都是创客,对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英,这里是个不错的选择”,智慧烤箱项目负责人施宇如是说。
某种意义上,海尔目前想要担负的责任是一种社会责任,它对创客的呼唤,正像一个自由市场对企业家精神的孜孜渴求。海尔展现了一种“企业办市场”的勇气。
但这样的尝试,在纯粹的互联网公司却并不鲜见,像Facebook开放应用程序接口,阿里巴巴的淘宝网令800万卖家“天下没有难做的生意”,都是出于同样的逻辑。
但由于行业属性的不同,海尔在平台边界的收放程度上做出了不同的选择,它并没有把交易成本留在市场上,而是将其转化到组织内部,即体现为直线职能制、事业部制、母子公司制的管理关系——尽管海尔自己可能难以接受这样“复古”的理解,但实际上大致如此——这无疑大大拉高了管理难度,可以说,这可要比管理单一业态的阿米巴模式复杂得多。
因此,我的第三点感受是,海尔在管理模式的创建上展现了一种近乎决绝的自信,甚至能在一定程度上,将“市场经济”收归到“计划经济”的范畴,又能够消化掉管理成本,其管理的原创性、系统性、精巧性都令人叹为惊止。
按照我的理解,这一方面体现在管理的结构性,即部分与部分之间的关系,人与人的关系,另一方面体现在管理的节奏性,即因由时序性和持续性所带来的执行力。
在结构性上,最直接的,海尔将自主经营体划分成三级结构。一级经营体,又称一线经营体,这些业务类经营体直接面对顾客,为顾客创造价值。二级经营体,又称平台经营体,它们为一线经营体提供资源和专业服务支持,包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等,或称资源平台、流程平台、专业化服务平台。三级经营体,又称战略经营体,主要负责制定战略方向,解决内部的协同和发现市场机会,同时为经营体配置资源,帮助一线经营体和平台经营体达成目标。
表4-1 三类经营体的角色和职责
更为关键的是考核体系中的“人单酬模式”。在海尔,这个“单”不是订单,而是顾客需求、顾客价值,单的价值越大,报酬越高,这被称为“高单和高酬”。
对于一级经营体,比如生产类、市场类、研发类经营体,它们的业绩相对容易衡量,根据业绩的好坏,这些经营体被划分为不同的类型,并在信息系统中标注为绿、蓝、黄、红四个颜色区域,绿色代表达到了第一竞争力的目标,红色则是非常糟糕,濒临破产。
对于二级经营体,它们的单就是关闭一级经营体的差,即帮助处在红区、黄区的经营体提升业绩,让它们在最短时间里实现业绩突破,变成蓝、绿色。实际上,海尔在这方面想得非常明白,它将业绩差距分为“果的差”和“因的差”,二级经营体更多的是究因,因为造成差距的原因多数和企业的管理机制和流程有关,如果没有高级经理人的参与,仅凭一线员工是很难真正关闭差距的。三级对于二级经营体的协同也是同样如此。
这样,海尔就把传统的金字塔结构变成了“倒三角”,管理向前负责,而非向上汇报。同时,对于“单”的确立,需要财务人员融入自主经营体,共同确定;而上下级之间的关系,更为灵活,经营体体长和成员都是通过“竟单”产生的,而当体长和成员不能完成既定目标的时候,就要启动“官兵互选”,即重新竞聘上岗。这一切都是为了确保顾客价值。
在节奏性上,海尔在日常工作中通过“日清体系”将目标执行到底。这一体系同样具有系统性,可层层分解为①清果(清果观差)、②清因(清果究因)、③清体系(清点带面)、④清战略(清下连上);⑤清理念(清事塑人)。而保障机制则是高级经理人的“日清会”,每次会议必是周六上午,雷打不动。这一会议海尔已经坚持了十多年,中间从来没有停止多。海尔的高级经理人都要参会,这已经成为一种习惯,据了解,张瑞敏的出差安排都是围绕着周六来进行。仅就这一点来看,海尔的管理水平就比一般企业高出太多。
更为难得的是,海尔的日清体系是跟与预算体系结合在一起的,而预算体系又跟被称为“161”的全流程管理关联起来。所谓“161”是从时间节点上对目标和任务完成情况的“滚动预测”和“滚动评估”。在“161”体系中,时间的基本单位通常是“周”。第一个数字“1”代表过去的“1”周,第二个“6”代表未来的“6周”,第三个“1”代表当前的“1周”。其核心思想是“挂定上周,计划6周,锁定本周”。
什么意思呢?假定张铭是一位一级经营体体长,“挂定上周”就是说张铭需要对上周的目标和任务的完成情况进行评估,“挂定”指定是评估结果计入绩效档案,算作个人绩效;“计划6周”则要求张铭预测并制定未来6周的目标和任务,这些是动态的,可以随时调整;而“锁定本周”则表示不仅要制定出本周的目标和任务,并且需要“锁定”,即不能修改。这一“161”流程也会被固化在海尔的信息化系统中。
以此来看,“161”预算是日清的前提条件,没有预算就谈不上日清,也没有办法日清。预算提出了日清的标准和方向,而日清的过程则能够反馈预算和实际的差距。而每周六的“日清会”和“161”滚动流程管理,又给海尔的整个管理模式赋予了节奏感,使得各项工作有条不紊、循序渐进、坚持不懈,这构成一种管理上的律动和活的生命。
总结而言,海尔的人单合一模式呈现出相当的原创性和管理水准。许多企业之所以既看不懂也学不会,一方面是根本不具备海尔早已形成的管理基础,另一方面则因为,海尔几乎以一己之力重建了一套管理语言,这套语言与普遍被接受的西方管理体系听上去并不兼容。据资料披露,像海尔日日顺CEO胡兴民这样的空降兵,最初写材料的时候还要请内部人代为“润色”一下,其实就是翻译成海尔自己的语言。
实际上,海尔的许多做法并没有它说得那么标新立异。像“管理无领导”其实很大程度上就是福列特所说的“情境权威”,这几乎是与韦伯的官僚制同时代的管理思想。所以在我看来,海尔的管理创新完全不需要一定给自己找个靶子,再将其打倒。
我甚至认为,如果张瑞敏先生在各类演讲中能少用一些颠覆类词汇,可能会消解很多外部质疑,同时减少内部变革的阻力。在很大程度上,这家在过去5年间,仍能保持10%年复合增长率、利润翻4倍、达到1800亿经营体量的中国企业,理应得到更多尊敬。
最后,还是说回《海尔转型》一书。这本书从始至终似乎都遵循着“赋比兴”的写法。先以一首诗歌开头,然后细讲海尔的管理与一般做法究竟有什么不同,也画了大量图表呈现这种比较,最后再上升到理论高度。论及海尔模式的部分,我能够体会到作者为还原真相所做出的努力。同时,这也是一位很诚实的作者,比如,尽管书的封面上出于营销的考虑,谈及“16年密切追踪企业”,但曹仰锋却在研究历程中厚道地说,最初的7年“还谈不上真正的研究”,并细述研究方法。作者所展现的研究精神无疑是令人欣赏的。
(丛龙峰)