张瑞敏两鬓花白，精神矍铄。
在海尔集团的会议室里，他面对提问思维敏捷，学术用语信手拈来。
1985年，当普通人3年工资都买不起1台冰箱时，张瑞敏一口气就砸掉了76台冰箱，以此表明“中国制造”也要重质量的决心。
从此，“砸冰箱”的故事伴随着市场经济成长起来的一代人，成为家喻户晓的经典。
而如今，走过半个世纪的他，在风云突变的互联网时代，却把过去的成功都抛诸身后，毅然选择了自己创业史上极难成功的一次自我挑战——
颠覆西方传统经典管理模式，掀起一场管理制度的大变局。
过去的成功，在互联网时代可能都是问题；现在的资产，在互联网时代可能都会变成负债
青岛是海滨城市，也是工业城市。
纺织业、轻工业、啤酒厂在上世纪后半叶的起起伏伏，伴随着夏天闷热的海风，成为张瑞敏的儿时记忆。
高中毕业之后，他被分配到工厂，从普通工人、车间主任、再到副厂长，12年中，见过工人们明明3天可以做好的工作非要拖到5天完成，也见过曾经城市引以为豪的制造业随着时代的转型被推到命运的边缘。
上世纪80年代进入海尔时，他接手的是一家濒临倒闭、资不抵债的企业。是就此被时代淘汰，还是创新求变？之后的故事耳熟能详。但很多人没意识到的是，张瑞敏今天颠覆性实验的思考，那时已然开始。
当时他去日本考察，一进日企工厂，就被眼前的一幕幕所震惊：整齐的设备、干净的机房，工人们有条不紊，皮鞋一进一出，依然光亮如新。而当时在中国工厂里，他每次从厂房出来，鞋底已经油得不能见人。
彼时，日企诞生了几位“管理之父”。那种一丝不苟、细节把控到极致的企业管理模式，深深影响了全球企业。
张瑞敏悟到精髓，却没有简单照搬。
他提出“斜坡球体”理念。打个比方，日企一旦定下一套做法，他们的工人天天都会按此标准实行，“拷贝不走样”。但我们的文化并非如此，就像斜坡上的小球，渐渐下滑，工人的做法通常是每天差那么一点，最后逐渐走样。意识到这点，张瑞敏提出了一整套有针对性的质量管理方法。
几年后，海尔迈入全球化战略阶段，他又去美国考察，向硅谷、华尔街的精英们请教投资经验，与“全球第一CEO”、带领GE走向辉煌的韦尔奇等坐而论道。但他依然没有照搬全抄。
海尔集团一天天发展壮大，但张瑞敏却发现一个全球企业始终绕不过去的坎儿——“大而必倒”。
解放日报·上观：海尔如今的创新管理模式，被称为“人单合一”。您当时是怎么想到这种方法，是某一件事激发了您，还是长久思考所得？
张瑞敏：从初期向日本学习管理经验时，我就深感“大企业病”之痛。一个企业在小的时候充满活力，等发展壮大后，随着组织架构一层又一层，和用户之间的墙越来越厚，企业内部官僚主义越来越重，最后企业就会缺乏竞争力。
海尔也面临同样问题。创业初期，员工们互相熟识，大家彼此鼓励，拼命干活。可一旦做大之后，部门与部门之间沟通真难。
我们曾经每周有个调度会，就是重复这样的场景：这个问题由谁负责？你推我，我推你，谁也不愿接手。想了很多办法，都没有用。
解放日报·上观：思路是从什么时候开始转变的？
张瑞敏：2000年我参加达沃斯论坛，当时有一句话给了我很大震撼，就是“战胜满足感”。什么意思呢？我们过去的成功，在互联网时代可能都是问题；现在的资产，在互联网时代可能都会变成负债。
那时候我就一直在思考怎么办。直到2005年，我提出“人单合一”。它的道理说白了很简单，就是每一个员工直接面对订单，直接跟用户连在一起。
现在的大企业里，员工们根本不知道用户在哪儿。
比如，一个财务，只要定期拿预算报告就行；一个车间工人，只要负责上生产线就行。用户跟我有什么关系？反正领导让我干什么就干什么。用户喜欢什么样的产品，我不知道。产品好不好用，我不知道。出了问题，有专门的售后和维修部门来接手，和我完全没关系，对不对？
如此一来，企业人越多，与用户关系越远。每个人都缺乏干劲，一切行动听从指令。
解放日报·上观：所以您的“人单合一”，取消了部门制度，让员工直接和用户订单联系在一起。道理容易讲，但具体在一家全球企业里怎么实行，外界非常好奇。
张瑞敏：我们一步步去掉中间层，把一个个部门变成一家家小微企业。小微企业独立核算、独立经营。于是，它们不再是部门与部门的关系，而是企业与企业的关系，一切按照市场规律来办事。
其本质就是把大企业拆分成一个个小企业。小企业直接面对市场、面对用户。压力来了，动力也来了。
解放日报·上观：有没有实践的案例可以说明这点？
张瑞敏：比如有一家海尔集团里的小微企业，原本用海尔自己的物流，物流人员很懒，反正是自己人，服务态度差，结算价格贵，还只肯把货搬到大门口。
后来这家小微企业就和同样独立后的物流公司谈：我可以在外面另找一家物流合作，对方开价便宜，态度好，让他们搬到哪儿就搬哪儿。现在看在我们都是海尔的份上，我还是把物流业务给你们，但你们能不能比照市场来做？物流公司的人员现在也直接面向市场，他们也想多接单子，马上就说好。
你看，一旦有了市场竞争，直接面对用户，行为就不一样了。不需要部门那一套复杂的管理制度、考核标准，直接面对成败、面对订单，员工的动力就来了。推诿问题等一系列难题迎刃而解。
不管是工匠精神也好，创新求变也好，通通四个字：用户体验
“人单合一”，除了把部门拆分成企业，还有另一层含义，那就是鼓励每一位员工自主创业。
如今在市场上专门为游戏网民打造的“雷神笔记本”，销量不断增长，年营收十几亿元，很多消费者想不到，它其实是海尔集团原来负责笔记本电脑的部门人员的创业项目。
还有许多创业品牌，也不再使用“海尔”这个名字，而是把触角伸向各个领域。创业之初，由海尔集团控股，之后找外部风投，共同接受市场检验。
张瑞敏的管理模式挑战了太多既定观念。
有人质疑，如此做法是不是违反了管理学经典的“科斯定律”？
许多专家总觉得有些地方“想不通”，“不对头”，“胆子太大”。
几年前，海尔集团改革之初，内部员工还一头雾水，而外部却争议四起。那几年里，张瑞敏低调、再低调，顶住一切压力，默默实践。
直到今天，成效渐渐显现。青岛海尔股份有限公司2017年三季度财报显示，公司实现营业收入1192亿元，同比增长41%；归属母公司净利润57亿元，同比增长48%；经营活动现金流量净额142亿元，同比增长186%，增幅超过利润增幅。
另一项创业指标也符合预期。海尔集团孵化出来的小微创业企业，以成立到A轮融资来计算，成功率约40%，远高于市场平均数。
如今，张瑞敏的会议室里，全球的学者、思考者和企业家带着好奇的眼光纷至沓来。
你来我往的探讨中，张瑞敏从管理学、经济学谈到人生哲学，从互联网、物联网聊到共享经济，有时候引经据典比学者更甚。
复旦大学管理学教授苏勇参观过张瑞敏的办公室。
令他印象深刻的是，办公桌有点小。放眼望去，是一个3倍于办公空间的个人藏书室，一切比照图书馆，四周是高高的书墙，中间还有可移动书架。
那一次，苏勇抱着好奇，随机从书架上取出几本经管学的经典书籍。翻开，书页上写满了张瑞敏自己写的读书笔记。
“他的书真不是摆设，确实读了很多，思考了很多。”苏勇评价。
因此，面对各种疑问，张瑞敏对答如流。但那些答案，从来不只是象牙塔里的学问，更是一家中国企业前无古人的实践和创新。
解放日报·上观：此前有学者认为您违反了“科斯定律”。科斯认为，企业的外部交易成本较大，所以供应链的各个环节渐渐转为企业内部交易，也就是变成企业自己的一个个部门更加节省成本，这就是一家企业为什么越做越大，部门越来越多的发展规律。可如今您的做法反其道而行，是因为想清楚了其中的门道？
张瑞敏：在互联网时代，“科斯定律”未必都对。因为互联网让交易的摩擦系数变得很低，甚至可能为零。外部交易不再像科斯所处的那个时代那样不便。时代不同，即便经典理论也可以重新思考。
解放日报·上观：您有没有担心过，小微企业茁壮成长以后又有大企业病了呢？
张瑞敏：没有。我一直提倡小微企业成熟了以后还可以不断拆分，大了就分、再大再分。有意识不让它变成一家大企业。
解放日报·上观：但一般企业的发展动力就是不断壮大。您让人家拆小，他们心甘情愿吗？
张瑞敏：这些小微企业主是从海尔的这套模式中出来的，他们成功之后也都认同“人单合一”的理念。我们已经有一些在创业板上市的小微企业，比如雷神，创业团队同样在进行有意识地拆分，孵化游戏直播、游戏竞技等内容。
解放日报·上观：您的意思是，一家小微企业，如果发现新的用户需求，它可能不需要像传统企业那样再扩大规模、新招员工，而是与其他小企业彼此合作。
张瑞敏：所以我认为，企业的概念已经今非昔比。过去，管理学家钱德勒的经典理论认为，“企业”需要具有一定规模和范围。但将来的企业未必如此，它可以只是一个平台。
在物联网时代，企业的大小，未必取决于数量和规模，能不能做成一个生态圈更重要。维持生态圈可能不需要太多员工、太大的企业，但是生态圈里却有成百上千个其他企业活跃着，那么你就会变成一支舰队。
如今，企业的“大”未必是产品数量之大，也可能是用户规模之大。
解放日报·上观：一方面互联网时代迭代快、机会多。但另一方面，社会像钟摆，人心会再摆回来，比如文化需求上，大家开始向往慢工出细活，感佩工匠精神，赞美有人能够几十年如一日执着专注只做一件事。您对此怎么理解？
张瑞敏：日本有25000家百年以上的企业，但日本企业现在有多少竞争力呢？不管是工匠精神也好，创新求变也好，通通四个字：用户体验。
比如日本有一些百年企业的产品确实无懈可击，但问题是用户需求在哪里？
举一个简单例子，假设你是全世界做算盘最好的企业，但是现在有多少人会用算盘？你可以把算盘做成装饰品、艺术品、文化遗产来经营，那是另一个领域的话题，但你不能把自己再设定为一家百年算盘企业。
解放日报·上观：您对日本企业的管理思想感触很深。
张瑞敏：我们过去一直学习日本的管理理念。但现在，日本最大电器销售商山田电机的老总到青岛来，提出要和海尔合作。
日本的家电企业迭代很慢，两年一代，新产品一旦出来，质量无懈可击。我们过去以它为准，觉得了不起。但是现在硅谷的理念是什么？如果你没有及时把一个创新的概念推出去，就一切都太晚了。
产品只要没什么大问题，先推向市场，推出之后根据用户需求和反馈，再不断改进，一代代更迭，改到最后，改出一个生态系统来。这是物联网的本质。
互联网时代不是出产品，而是出“创客”
张瑞敏这代企业家，亲眼见证了中国市场经济风起云涌，用30多年时间，走过发达国家100多年的历程。
他还记得就在几十年前，日本和美国的企业组团来到中国，放言说“你们没有真正的企业和企业家”。
他也记得，当时的中国企业满含羡慕和干劲，蹒跚学步。
30多年光阴白驹过隙，在时空浓缩般的快速迭代中，中国企业尤其学会了迅速适应变化、快速把握转型方向。创新永无止境，不然一切又将回到1980年代，被命运逼入悬崖的那一刻。
如今，是中国让世界惊讶的时候了。中国企业不仅纷纷崭露头角，而且还为全球输出“新四大发明”，在海外战略布局。
去年,海尔以50多亿美元兼并了GEA(通用电气家电)业务，起初一位重要的老外高管已经举家搬离纽约，但是弄清楚海尔想做“人单合一”，鼓励个人面向市场创业，这位高管的积极性被调动起来，立即又举家搬回。
张瑞敏反复给别人举这个例子，言下之意是，“人单合一”让每个人体现自身的价值，这套模式全球通用。
2015年11月，张瑞敏应邀到伦敦参加“全球最具影响力的50大管理思想家”颁奖典礼，与此同时，他入选了“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。《管理百年》作者、Thinkers50创始人斯图尔特·克雷纳评价：以前中国没有现代企业的管理思想，但是现在有了。
而全球战略大师加里·哈默则评价张瑞敏为：互联网时代CEO的代表。
解放日报·上观：您今年68岁，人生可谓功成名就。为什么在这样的人生阶段，还愿意承担那么大的风险，做一件很多人理解不了的企业制度改革？
张瑞敏：确实，现在海尔不改，我个人也没什么。改革肯定冒风险，不瞒你说，当中有几次差点出事儿，好在现在都过来了。
为什么我一定要改？风险不在我，而在企业的未来。我认为现在正是一个机会窗口，此时不改，我的后任不管是谁，以后再想改就更难，风险更大，而且已经错过最好的时机。所以，即便担着大风险，我现在也必须改。
解放日报·上观：最近，多次听您提到“量子管理”这个概念。
张瑞敏：“量子管理”是由管理学者丹娜·左哈尔教授提出。她不断在西方各个企业和大学讲这套理念，但是大部分西方人没有听懂。直到一次偶然的机会，她来到海尔，发现我们正在做的就是“量子管理”，她非常兴奋，多次前来调研。
解放日报·上观：为什么西方听众懂得不多？
张瑞敏：我认为这和中西方思维方式有关。中国文化是系统论，而西方是原子论。量子管理是一种带有模糊思维的哲学理念。
传统的管理思维具体而细致，比如每个人固定一个岗位，所有内容来自固定指令，做得好不好由固定的考核机制评判，它需要对制度、流程想得非常细致周到，而且思维是线性的。必须一环扣着一环，沿着一条路径往下分工。
而中国文化的思维方式是模糊的、整体的，让量子们彼此纠缠，它们不管离多远都会有联系。
解放日报·上观：“企业家”这个词，最早来自西方。中国现代意义上的企业起步晚，有一段时间，我们被诟病只有“老板”没有“企业家”。如今，当互联网进入了下半场，人工智能、物联网暗潮汹涌，您觉得今天，中国什么样的人能被称为是企业家？中国的企业家精神特别指向什么？
张瑞敏：我认为企业家精神在中国没有一个定义。西方一般以熊彼特的话为准，就是“创造性的破坏”。而日本是以团队精神为主，团队精神是他们的企业家精神。
互联网时代，用这两种精神来概括我觉得都不大贴切，我自己认为，互联网时代的企业家精神，绝不是以企业家个人能力为标准，更重要的是，能不能培养出更多企业家，能不能孵化出更多的企业家精神。
解放日报·上观：这样思考的依据是什么？
张瑞敏：我认为，互联网时代不是出产品，而是出“创客”。
西方的创造性破坏也罢，日本的团队精神也罢，都是以自我为中心。其中有一个很大的弊病，就是把一家企业的所有命运压在一位优秀的企业家身上。一旦企业家不在了，企业就走下坡路。
但是物联网并非如此，要的是服务用户，应该有很多的企业家，可以直接和用户零距离交互。
所以我思考了很长时间，我自己认为，真正的企业家精神，应该是能培养企业家的一片汪洋大海。
解放日报·上观：您曾经说：没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏上了时代的节拍。
张瑞敏：是的，掐准时代的脉搏创新非常重要。我始终觉得，中国企业过去一直学习国外的管理模式，但在互联网时代，我们跟全球企业处在同一起跑线上，我们为什么不可以跑到前面？为什么不可以让别人来学习我们的管理方法？
