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一、认识第四次工业革命

第四次工业革命需要所有企业自我颠覆。

因为第四次工业革命和前三次工业革命完全不一样。前三次工业革命是规模经济，越大越好，追求做大做强。但第四次工业革命是体验经济，要为每个人创造个性化的需求。前三次工业革命以美国的企业史学家钱德勒所写的《规模和范围》为理论基础。规模越大越好，范围就是联合生产，比如说做服装的，可能纺织、印染都要做。

第四次工业革命下体验经济的最大的不同，第一是要定制，从大规模制造变成大规模定制；第二，是和用户之间，从交易顾客变成交互的用户。过去所有的产业没有用户只有顾客，交易结束就是没有关系。但是第四次工业革命下，交易结束是交互的开始，而且用户需要的是场景，是体验，而不仅仅是产品。

第四次工业革命企业自我颠覆的标志就是生态品牌。

原来的产品品牌是靠产品溢价，贴上商标就能多赚钱。但生态品牌是体验溢价。创造一个场景，如果用户觉得很好，就会付更多的钱。现在大家都意识到了，只做产品是没有出路的，尤其是在电商上卖产品，要支付的费用比实体店还要高。所以，不应该停留在产品上，而应该在场景上。

二、以黄金圈理论看海尔的引领发展

从黄金圈理论来看，海尔不是做服装的，但为什么引领了服装行业的工业互联网发展？因为海尔是做服装生态的，是做工业互联网。消费互联网的电商之后，一定是工业互联网。因为消费互联网是流量经济，而工业互联网是体验经济。怎么做？就是海尔生态品牌的“三自”和“三新”。最后的目标就是实现人单合一的引领性、普适性。

01 为什么海尔能引领服装行业工业互联网转型？

① 物质的颠覆——从产品到场景

数字时代三大思想家之一的乔治·吉尔德在《微观世界》一书中说，“所有的变化都集中在一个划时代的事件，物质的颠覆”。也就是说单纯做产品应该要网器化。世界经济论坛主席克劳斯·施瓦布在《第四次工业革命》中指出，第四次工业革命的特征就是各项技术的融合，而且消除了各个世界之间的界限，也就是所有产业、产品都没有界限，都要融合到一起。最后很重要的是，第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业，没有哪个国家、哪个行业会置身事外。第四次工业革命要求企业是物联网上的一个节点，而不是一个独立的企业。

② 体验的颠覆——产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖

用户要的不是一台洗衣机，不是一件衣服，而是个性化的穿衣方案。只有场景才能提供。一件衣服尽管是名牌，但和气质是否相搭，是否满足需求，服装品牌并不知道。但海尔生态则能契合需求进行定制。约瑟夫·派恩在《体验经济》一书中有句话很好，“产品是有形的，服务是无形的，体验是让人难忘的”。尽管产品很好，服务很好，但是最根本的是体验。体验才是令人难忘的，因为是为“我”量身订做的。

所以，海尔提出一个理念——产品会被场景替代，行业会被生态“复”盖。

产品会被场景替代。海尔场景中，电器变成网器，网器间互联、互融，形成场景，为用户创造更好的体验。用户需要的是像阳台场景、智慧衣帽间场景等场景方案，而不是单件产品。

“行业将被生态‘复’盖”。这里的“复”是一个别字，指的是往复，用户的需求不断提出，不断满足。从海尔智慧家庭生态中可以理解。海尔不生产地板，但在海尔智慧家庭场景中融入了家居、地板等成千上万家生态方，不断满足用户需求。在服装生态，海尔不做服装，但海尔海织云构建一个生态，通过设计资源、订单资源等为纺织、服装行业赋能，实现个性化定制，创造更多个性化订单。

案例：海尔社区洗生态

海尔社区洗的生态模式也复制到了日本，现在已覆盖了73%的市场份额。日本用户习惯到社区洗衣店洗衣物。海尔日本社区洗通过两点，一是洗衣机每次洗衣后消毒，让日本用户对安全性放心；二是设备变成网器，能够知道哪台洗衣机有空、什么时候来取衣物。这使得其在日本广受欢迎。现在已经复制到泰国、中国台湾省等国家和地区。

③ 生态品牌实现“功能感知”

传统电商的模式是流量经济，并不在意用户的体验。而现在传统制造业升级很多又只关注智能制造，也不关心用户体验。但海尔做的是“功能感知”，不需要用户说什么，就能感知到需求，并反馈，可以为用户提供无缝体验。海尔拥有三家灯塔工厂。检验海尔灯塔工厂大规模定制水平有一个很重要的指标——不入库率，也就是产品在生产线上的时候就已经知道用户是谁。现在海尔物联网洗衣机实现了无感支付，当洗涤剂快没有的时候，洗衣机能自动下单，送货上门。

经济学的研究始终围绕一个问题——创造的价值与分享的价值如何合一，但企业里是做不到的。因为制造端按照生产量拿酬，卖得好不好，赚不赚钱并不知道。但海尔生态品牌将各节点联结在一起，实现了创造价值与传递价值合一。

比如过去设计师，设计完成之后，通过了检测，就可以拿到薪酬。但是现在只有卖了之后，获得增值，才能分享，如果卖不出去，那就没有分享。海尔称之为增值分享。海尔的人力资源部门原来有800多个人，现在只有10个人，也是自挣自花。

02 海尔实现物联网生态品牌引领的路径

“三自”是自主人、自组织、自循环。因为是自主人了，所以组织也要变成自组织。在国内，海尔去掉了12000多名中间管理层，变成四千个小微，企业从原来的科层制变成了网络化的自组织。而以自组织为基础，就实现了自循环。

“三新”与“三自”呼应。“自主人”体现了人单合一新模式，自组织变成链群合约新生态，生态价值演变成了生态品牌新范式。

熊彼特对创新有个定义叫“创造性破坏”，我认为我们也需要创造性重组。海尔把旧秩序破坏后，又重组出新秩序。新模式、新生态、新范式都是一种创造性重组。

① 人单合一新模式——从自然人升华为自主人

工业革命以来，所有人变成了“经济人”。马克思斯在《1844年经济学哲学手稿》中提出工业革命带来了“劳动异化”，也就是人被异化了。亨利·福特说过一句话，“我雇佣的不是这个人，而是这双手。”这就将人工具化。所以马克思提出“物的世界的增值同人的世界的贬值成正比”。也就是人的价值被贬低了。卓别林《摩登时代》中就很形象地表达了这个意思。人只被视为一个工具，可以随时被替代。

海尔如何将自然人升华为自主人？

第一，对所有员工“归还三权”——决策权、用人权和分配权。干什么、要用谁、多少工资都由小微自己定，当然前提是能挣出来。不需要人力资源部门参与，如果做不起来，整个团队都要被淘汰掉。是完全自主的。有了三权，创客作为自主人，可以自主结合，自组织成小微。小微的小微主也由小微自己抢出，不需要其他部门参与确定。小微又可以根据市场需求，自主组成链群。

第二，链群以终身用户为充分条件。以衣联网为例，链群围绕衣物相关的洗护存搭购等持续地为用户创造价值，创造终身用户。

第三，最终的目标是为了实现人的价值最大化。海尔创业生态实现了人的价值最大化。海尔创业成功率高达50%，而行业平均为10%左右。现在获得A轮及以上企业有183家、瞪羚企业37家、独角兽企业5家，Pre-IPO18家，4家已上市，还有一家龙企业。

这里有两个典型的创客故事——孙传滨和刘占杰。

孙传滨：从一名产品企划到亿级规模企业的CEO

2005年，孙传滨加入海尔，从事洗衣机产业产品企划。2015年，他根据用户对健康需求，企划免清洗洗衣机，成为市场上的爆款，实现市场销售额从0到 40 亿的突破。2017 年，海尔开始生态转型的探索。

当时，在海尔工作十多年的孙传滨已获得集团的股权激励。但他认为做衣联生态大有作为。当年 12 月，孙传滨放弃了股权激励，和两位合伙人从家里拿出了 78 万元对赌金、带了一张行军床、一台打印机，成立社会化小微公司(云裳物联)，开始创业。

成立小微公司后，孙传滨团队从打造一家衣联洗、护、存、搭、购全场景用户体验样板店开始。2019年全球首家衣联智慧体验中心-海尔衣联网 001号店开业，成为海尔衣联网生态转型的样板店。此后，云裳物联孵化出新的小微以洗护服务为核心的物联网社区 OTO 平台--洗衣先生，并打造了新网器一懂衣云镜，上线懂衣云镜平台。

2020年，团队第一期对赌目标完成，创业团队的22名核心骨干抢入成立合伙企业，真金白银地对赌了220万元，分享了公司10%的股权激励。

通过共创共赢机制的驱动，孙传滨带领团队4年来实现倍速增长，公司营业收入从2018年4200万到2019年1.49亿，再到2020年2.6亿。

看到公司的大好前景，2021年，团队近50人自发加入到创业中，对赌600万，抢单3年35亿的目标。2021年5月，为了实现洗衣先生线下10000家门店的拓展目标，孙传滨又抵押了自己的房子。

刘占杰：从大学老师到科创板上市公司“CEO”

刘占杰曾是一名低温制冷领域的大学老师。技术产业化一直是刘占杰思考的问题。博士毕业后，刘占杰选择放弃大学老师的工作，加入海尔。2001年，刘占杰成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研发团队的一名创客。

海尔创业平台支持普通员工成立小微公司。2005年，刘占杰抢单成为生物医疗小微的小微主，并注册了独立法人公司。在用户付薪增值分享的机制驱动下，刘占杰团队以满足用户需求为目标，在海尔平台技术、资金、人才以及创业机制的支持下持续创新。2006年，刘占杰和团队研发出了中国第一台超低温冰箱，打破了该领域国外品牌30多年的垄断局面。

2014年，海尔生物团队成员放弃海尔智家的股权激励，从上市公司独立。2018年，海尔生物医疗开放引进资源，67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌，加速推进物联网转型。海尔生物医疗围绕医院采血难、用血浪费等痛点，以低温存储冷柜网器为基础，打造血联网场景解决方案，并复制裂变出疫苗网、样本网等场景生态。

2019年10月，海尔生物医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创版企业。刘占杰实现了从一名普通创客到上市公司负责人的蜕变，事前参与对赌的67名创客也成为了生物医疗的合伙人。自上市以来，生物医疗市值增长了超300%，公司先后被纳入“科创50”指数首批样本公司、上证380指数等重磅级指数。

但对刘占杰和团队来说，上市只是海尔生物医疗打造物联网医疗生态的开始，也是他创业之路的新起点。上市后，刘占杰和团队将目标锁定为成为生物科技生态领域“龙企业”，以期创造和实现更大的价值。

② 链群合约新生态——颠覆科层制为自组织

传统科层制企业就像有围墙的花园，看起来非常井井有条，但是无法让每个人发挥自己的能量。组织理论之父、提出科层制的马克斯·韦伯也认为“官僚制本身可能会压制一切私人首创精神”。

海尔希望把有围墙的花园变成热带雨林，让每个人自由生长。诺贝尔经济学奖获得者奥斯特罗姆和威廉姆森，提出市场和政府治理之外有第三股力量。这第三股力量就是自主治理。海尔链群合约就是一种自主治理。

“链群合约”四字表达了链群合约的内涵：

“链”就是生态链；

“群”就是生态链上的小微群；

“合”则体现为“和而不同”，大家利益需求有差异，但利益是相关的、目标是一致的，都是为了创造用户的体验；

“约”指的是完全合约。

奥利弗·哈特因提出“不完全契约”理论获得2016年诺贝尔经济学奖。他认为在签订契约的时候不可能把所有问题都考虑到，所以无法签订完全契约。但他没有解决如何签订完全契约的问题。现在区块链的一个应用是智能合约，但只能做到这个数据是真的、可追溯，解决不了跟随用户的需求不断变化。但海尔链群合约是根据用户的需求变化而变化，不断满足需求。

水母是对链群自组织最形象的表现。水母是一个非常古老的物种，它没有中枢神经，但当一只触手碰到猎物时，其他的就会自动围过来抓住猎物。链群合约中，各小微节点也是这样，自我感知、自我组织、自我驱动。感知到用户需求时，所有的小微节点都围过来。没有人指挥。

商业生态系统理论创始人詹姆斯·穆尔说“共同进化是一个过程，其中互相依存的物种是在一个无穷交互圈中进化的”，所以链群合约是无限循环的，是一个无限合约。

③ 生态品牌——创造价值自循环的新范式

与传统产品品牌、平台品牌不同，生态品牌是能够创造价值自循环的新品牌范式。具体体现为两个价值循环——生态方增值分享的价值循环和用户体验迭代的价值循环。

也就是说，用户体验会不断的迭代，而迭代中会产生增值，生态各方都可以分享增值，这会激励生态方创造更多新的用户体验，所以这两个循环是互相促进的。做产品时，我们学习日本企业，产品要做到完美无缺，但网络化时代的硅谷则认为是“如果你推出的新产品不能使你脸红的，那你推出的太晚了”。也就是说，一个新的产品，刚推出去的时候只要满足一部分人就可以，然后可以不断改进，通过体验再来迭代升级。由此，形成一个大的产业。

海尔场景品牌——三翼鸟表达的就是这个意思。三翼鸟是计算机对混沌行为进行上百万次的演绎后出来的形状。三翼鸟是一种奇异吸引子，可以产生蝴蝶效应，也就是一个微小的变化，最后形成一个巨大的成果。海尔用三翼鸟命名场景品牌，也是想表达，场景需求一开始可能很小，但可以形成一个大的市场空间。

比如说像阳台场景，最早开始于上海。上海用户喜欢把洗衣机放在阳台，但原来的下水管和雨水管在一起，会造成水污染。为此上海市开始推进阳台改造。但这种小的改造，一般装修公司不愿意接。海尔洗衣机团队发现了用户需求，在原来洗衣机与干衣机作为洗烘一体的方案基础上增加了改造管道的服务，推出了第一套阳台改造方案。后来，又有用户提出更多新的需求，如想在阳台健身、养宠物等，160多个生态方加入到阳台场景中共创，共同推出了健身阳台、萌宠阳台、绿植阳台等18种智慧阳台场景。现在整个衣联网有智慧阳台、智慧衣帽间等300多种场景。这就是当时很小的一个机遇，演化成现在很大的一个商机。

洗衣先生把洗衣店和服装厂连起来，把用户终端的需求和体验反馈到服装厂，不断的创新出新的方案。

03 人单合一是全球引领和普适的

人单合一的“人”指员工，单是用户的需求，员工在为用户创造价值需求的时候体现自身的价值。现在国际上直接使用RenDanHeYi的音译，就像功夫、风水那样。

① 人的价值最大化宗旨的引领

而全球探索的物联网时代的模式有三十多种，这其中人单合一模式是被公认为引领的。这是因为人单合一模式和其他模式最大的不同就是一点，就是人的价值最大化。过去的企业追求的是股东利益最大化。但海尔改变了，变成了人的价值最大化。“人”包括员工的价值和用户的价值。

这得到了全球的认可。哈佛商学院五年做了五个人单合一案例，而且海尔的做法又成了物联网时代国际标准，像国际三大标准组织选择海尔牵头指定大规模定制的模式的国际标准，现在智慧家庭的标准也是由海尔主导。欧洲有一个欧洲云（GAIA-X）计划。他们邀请海尔参与共建。

② 人单合一可操作体系的引领

一卡：中国企业首次为全球企业提供管理认证

       全世界复制人单合一的企业都在用人单合一计分卡。EFMD推出了人单合一认证。全世界来申请认证的企业非常多。在第五届人单合一模式论坛（9月17号举行）颁发了第一份人单合一认证书。过去，中国企业都是被其他组织认证，但现在海尔给全球企业进行认证，这在中国的管理史上是破天荒的一次。

一表：每个企业都应该拥有的“第四张表”

       传统企业企业都离不开三张表——资产负债表、损益表、现金流量表。海尔创造了第四张表——共赢增值表。传统报表只关注产品价值、股东价值，但共赢增值表研究的是生态创造的价值，研究的是每个人获得的价值。现在企业使用的报表，源自于十四、十五世纪的意大利。但美国管理会计师协会CEO认为无论是创业公司还是上市公司都应该拥有这张表。这也是海尔的一个创举。

一品牌：创造价值自循环的新范式

       传统品牌有两类，一类是产品品牌，一类是平台品牌，关注流量，但生态品牌创造价值循环。现在凯度集团、牛津大学还有《哈佛商业评论》联合制定了生态品牌认证体系，将为全球企业进行认证。

③ 人单合一成为全球企业共襄盛举的物联网时代管理革命

过去我们都是学习国外的管理模式，现在全球都在学习人单合一。全球最大的财经资讯平台彭博社说，人单合一是海尔首创的，但是它已经不是海尔的专属名词，而正在成为全球企业共襄盛举的物联网时代管理革命。

现在全球建了10个人单合一研究中心，是由当地学者和当地企业家自发成立的。现在全球学习海尔模式的企业来自74多个多家，有30多万，而且覆盖的行业很多，信息通讯技术行业、钢铁行业、国际组织、信息技术服务业、金融业、餐饮行业等等。所以人单合一并不只是适用工业，而是各个行业。

海尔跨行业的赋能，不仅赋能服装，也赋能化工行业。比如在山东化工行业，通过搭建山东智慧化工平台，吸引84个化工园上平台，赋能转型。在青岛，海尔赋能青岛近三千家企业，2020年新增工业产值将近120亿。

跨文化复制上，国际跨文化兼并中有一个“七七定律”，也就是国际并购中70%会失败，这其中70%是因为文化不兼容。海尔提出了沙拉式文化，就像沙拉一样，不同蔬菜代表了不同的文化、不同的企业，但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。这是全球各种文化都可以接受的。像美国文化主要特征是个人主义，日本是团队精神，海尔兼并了以后，都实现了很好的发展。之所以能够在全球得到认可，因为人单合一模式让每个人都体现他自身的尊严。而每个人尊严实现的前提一定是成为自主人。

GEA的高速增长

2021年是GEA加入海尔的第五年，也是公司有史以来业绩最好、收入最高的一年。在过去的五年中，GEA以4倍于行业增速快速扩大市场影响力，营收是并购前近2倍，利润率增长近3倍，成为美国增长最快的家电企业。GEA的品牌知名度88%，成交转化率高达61.9%，在美国市场居领先地位。这在美国成为一个奇迹，其实人还是那些人，只是运用了人单合一的文化。GE的工业4.0方案是走在世界前列的，但GEA使用成效不明显，现在GEA使用海尔的工业互联网模式，实现了高速增长。

GEA的CEO凯文·诺兰就说“人单合一不是一个说明书，而是一种哲学”。这也是他接触人单合一以来的感悟。其实，2016年6月6号海尔刚兼并GEA时，我和GEA的高管见面，有一个高管问，今天海尔兼并了我们，你要怎么领导我们？潜台词就是说原来全世界都学GE，海尔也学习过。今天海尔兼并GEA是不是只是因为海尔出的钱更高。但我告诉他们，海尔兼并GEA，我只是你们的股东，但不是你们的领导。我们的领导都是一个人——用户。GEA过去并没有用户，只有顾客。海尔要做的是怎么通过人单合一让GEA都以用户为中心，创造用户的体验。

富士通（欧洲）是海尔之外的一个复制案例。他们落地人单合一模式一年多的时间里，拆分出14个小微，数字业务实现两位数的增长，小微营业额增长3倍。疫情期间，所有小微都没有亏损。 

三、  结语：进入生态的无限游戏

我以詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》一书中的经典语句为结束语：

“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”，传统企业以KPI为考核，就是以取胜为目的，完成什么样的目标，就是胜利，但这种取胜是封闭的。而“无限的游戏”，没有尽头。“无限的游戏不能有终点，所以它无法重复”。因为用户的体验是没有满意的那一天的，只有不断地迭代升级，因此它就没有终点。所以每个企业都应该成为一个生态企业。

在前三次工业革命时代，我们是落后了，但在物联网时代希望我们能够真正走在全球的前面，引领全球物联网的发展。