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创业37年，张瑞敏交给海尔的必然是一片万物生长的雨林。这是他的初心，亦是海尔不断变革的方向和目标。

外界难免有一个疑问，张瑞敏的继任者能否接得住？但这个问题不存在，因为张瑞敏留下来的不是资产规模意义上的庞然大物或者层级概念上的组织机器，而是一个以人的价值最大化为导向、去中心化的生态系统。“海尔“的内涵早就在十七年前就开始发生了转变，现在无非是一个开花结果的阶段。即使如此，对于生态系统而言，花不可开在一处，果也未必结于此刻。

我们可以视张瑞敏为一个伟大的企业家，但对于海尔这个生态系统，张瑞敏更是一个创客，是成千上万名心怀梦想、要创造更大价值的创客群体的一员。创客来来回回，唯生态永存。

张瑞敏这么多年来其实一直在做一件事，让企业从封闭走向开放，让员工从工位走向市场。但真正推动这一切的，与其说是张瑞敏，不如说是海尔自身独有的文化。

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海尔三大阶段

对人的价值的信仰就是张瑞敏为海尔打下的深深的文化烙印。纵观海尔的几大战略阶段，即使每个周期内的制度和组织形式存在较大差异，但都会把人的价值的释放作为制度的目标，这也是海尔可以穿越经济周期始终保持竞争力的绝密所在。

如果把海尔战略阶段和外部环境的变化做一个整合观察的话，我认为可以分成如下三大阶段：

-改革开放的引领

-跨文化兼并的引领

-物联网时代的引领

在改革开放时期，海尔是如何做到的？从看似供不应求的市场噪音中抽身出来，站在人的角度来想这个问题：当泡沫消退之后，用户凭什么还会去买海尔的冰箱？用户的价值和员工的价值相互体现，所以才会有张瑞敏砸冰箱。他说他砸下的是陈腐的观念，但他也树立起来了一个全新的信念，那就是看到了用户和员工的价值合一。

（张瑞敏在创业初期的工作照）

颠覆自我，才能重塑自我。这是张瑞敏为海尔播下文化的种子的阶段。历经沧桑，直到海尔今天推出了让世界瞩目的“人单合一“管理理念，价值的合一性始终都处于最核心的位置。如张瑞敏所言，”海尔和全世界其他的企业最大的不同就是变成员工和用户是有机结合的。人的价值到最大化，就是员工的价值最大化的体现在给用户创造的价值上。如果你没给用户创造价值，你没有价值，到了这个地方已经变成两个结合在一起，这个是人单合一的核心，也是所有的企业都要。“

从1990年代中后期到本世纪的前15年，改革开放带来的商业环境更加开放，中国企业也开始出海尝试，要到更大的舞台去和从前只可以远观的巨头们掰手腕。出海路径不同，海尔选择的是最难的一条，海外建厂。就在人们还在对此持怀疑态度的时候，海尔更进一步，开始在全球范围内进行品牌大整合，相继收购了欧美日以及大洋洲的知名家电品牌，其中最引人瞩目的是对GE家电事业部的整合。此举看呆了一众人。

为什么要出去？张瑞敏的思路很清晰，和砸冰箱背后的逻辑相同，国内市场早晚有饱和的一天，现在国内吃肉的企业，恐怕最后连吃面的机会都没有了。在这个阶段中，海尔已经通过市场链等创新模式逐步向“人单合一”进化。跨文化兼并一直是一个出海难题，对于西方企业如此，对东方企业更是如此。尤其是不同价值体系下的思维习惯、工作习惯、生活习惯碰撞到一起，难免会出现“消化不良”的情况。但为什么“人单合一”可以被不同地区和民族的企业员工认可？因为对人的价值的承认是超越东西方文化分歧的，是人类共同的追求。

（1999年，海尔在美国南卡州建立了第一个海外工业园）

启蒙不是一蹴而就，甚至可以说在一代人确立启蒙的基本命题之后，每一代人都要去面对他所处的那个时代的启蒙任务。张瑞敏看得清楚，那就是大多数光景不再的西方公司，根本问题不在于产业是朝阳还是夕阳，而是整个管理文化都是自工业革命以来的现代文化束缚住了。是为一种管理上的“不成熟”。比如美国GEA在经过“人单合一”改造之后，疫情期间保持住了两位数增长。从2016年整合时的50多亿美元年营收，到2020年已经达到了90亿美元左右。而GEA在2020年的利润，大概是5年前的三倍左右。

美国人认为这是不可思议的。但是他们发现在表面上没有任何变化，人没有变、设备没有变，核心管理层也几乎没有变化。到底是什么变了？

张瑞敏说，“某种意义上，我们对它进行了新的启蒙运动。”GEA原来有繁琐的审批流程，等项目批下来了，用户已经不在原地等待了。从科层制到和用户零距离，张瑞敏想让美国大企业真正做到“人人生而平等”。

（海尔收购GEA，张瑞敏参加交割仪式）

“所有的人都要体现出自己的价值，即使门不同，但最后结果是一样的。”张瑞敏说“人单合一”之所以现在被很多西方大公司认真学习，真义就在这里。

进入到本世纪第二个十年，外部环境发生了巨大变化，以万物互联为主要特征的新时代正向我们撞了过来。海尔在这个时代就是以“人单合一”为主的模式引领。如果说在前两个时代，海尔实现了引领，是因为张瑞敏更能参透商业的本质，但使用的管理模式还是舶来的。在物联网时代，终于有一个属于中国公司首创的全新模式席卷整个商业世界了。

“终身用户”也是张瑞敏首创的概念，他在企业和用户的传统关系理念中加入了“时间”要素，从而使得“合一”的价值得以延伸。虽然说“人单合一”不是诞生在物联网时代，而且在那段百花齐放的变革时代里，很多企业都抛出了自己的全新管理模式。但随着物联网时代的到来，模式之间的竞争趋势已经慢慢明朗，“人单合一”无疑更具普适性。

还是那个问题，“人单合一”在强调人的价值的同时，在经历了前两个时代的丰富，其内涵早已超越了偏于静态化的管理制度或者模式概念。因为，张瑞敏并没有把它当作管理问题来解决，而是最一开始就锚定在了文化属性上——管理需要去完成启蒙时代以来的任务，在不同的时代寻找到为人类解开枷锁的方法，因为我们总是习惯于用新的枷锁替代旧的枷锁。

只有我们自己创造的价值，才是使得人类社会得以不断发展进步的动力。

破也文化，立亦文化

曾经有一个哈佛商学院的教授当面问过张瑞敏这样一个问题，传统企业都有规模经济效应，特别是一些大型的研发，销售这些都也会有规模经济效应。如果全变成小企业，可能就无法获得规模经济效应，或者说有些部门如果做大规模研发，可能会让别的部门、别的小微受益，而自己没有受益，这样就没有动力做大规模的研发。这个问题是怎么解决的？

张瑞敏回答，从观念上彻底改变。规模和范围的最后结果就是企业只能聚焦到一个产业，把这个产业做得越来越大，但其实风险也越来越大。而我们现在小微是在探索和创造一个新的需求。企业创造出非常多的新领域。

这个对话意味深长。回顾我在开篇所讲，传统的核心能力理论追求的单极竞争力，而在一个多变的环境中，企业需要的是通过不断保持创新的精神，去打造一个由多种竞争力组成的合力。或许我们可以这样延伸张瑞敏的理念，这个合力也不是静态的，它具有漂移的特征，同时又可在新的维度上进行拆分，再在别的地方组成新的合力。

这终究是一个道生一、一生二，二生三的东方哲学理念，恐怕用传统竞争力模型不是特别好说得清楚。当然，我认为海尔在未来还要面临新的竞争力命题，那就是生态竞争力。不过，我们已经看到海尔推出了“生态品牌”战略，我们可以认为这是向未来迈出的一大步。

（2015年，张瑞敏荣获Thinkers50杰出成就奖）

海尔经历了三个时代，始终都不存在那个可以产生持续变革的制度。相反，张瑞敏每一次要做的都是要打破既有制度。他手中拿着的就是文化之锤。破也文化，立亦文化，这是张瑞敏说的“让人的价值最大化，是贯穿始终的。”

管理没有任何激动人心的事情。最好的管理一定是可以让变革始终保持是自然而然的静悄悄的发生。这种“静悄悄”的过程是从表面无法在短时间内感知，但又无法靠现行制度进行约束或者放大的。变革类似于战场上的“匍匐”，作为战士的员工在一种文化自觉之下慢慢前进。当需要站起来发动总进攻的时候，也就是事件推动了一场突发的、计划的激烈变革的出现，张瑞敏就会吹响冲锋号。在海尔变革史上，张瑞敏吹响过两次冲锋号，一次是砸冰箱，一次是裁掉万名中层。而这两次事件之间，相隔二十多年。

很多人对于变革的理解，对于管理的理解，都是要建立一个好的管理制度，寻找一个最优的管理模式。这是恒常思路，而世界的本质是无常。就像疫情来临之前，没有人会想到这一劫竟然可以定企业的生与死。自认为稳定的体系在黑天鹅面前失效，唯有个体的创造力在发挥着越来越重要的作用。有的时候，可能一个人的小创新就会挽救一个地区，一个产业。不把希望寄托在恒常中，充分认识无常，只有依靠我们自己，我们这些活生生的个体大脑中储存的大量“有用知识”。而这，就是启蒙文化。

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张瑞敏也是创客

张瑞敏在哈佛和商学院教授切磋的时候，我就在现场，那是一次极具仪式感的午餐会，几乎所有被中国管理界熟知的翘楚都在场，有的人对海尔的变革充满信心，有的则带着很多质疑。大量的概念、模型以及问题，在长方形餐桌上空盘旋，知识密度过大而带来的压力，恐怕是我个人今生遇到的头遭。随行人员的紧张和张瑞敏的轻松形成了反差，所有的问题他都能做出回答，并且在逻辑上滴水不漏。

在当时，不管是对海尔变革充满希望的，还是满腹质疑的，大家都有一个共识：这是一次伟大的实验。因为大家都觉得这种打破大工业逻辑的管理变革总是要做的，但没想到是中国企业率先发起，而且如此决绝。事实上，从从上世纪90年代海尔激活”休克鱼“的案例登上哈佛讲坛开始，这所全球顶级商学院就一直在海尔变革之路上陪跑，如哈佛商学院教授潘夏琳所讲，海尔的经验必须要复制到全世界。

有意思的是，哈佛商学院在1998年做的海尔激活”休克鱼“的案例正是从企业文化入手。”休克鱼“是指管理硬件水平不错，但精神涣散、员工积极性不高的企业。海尔的策略不是派管理层，也不是指定干部，而是输入海尔的创业精神和把人的价值最大化的企业文化。我们再用这个思路去看海尔整合GEA，就知道这也是一个激活”休克鱼“的好案例。

张瑞敏在回答哈佛教授提出的规模经济的问题时，里面有一个重要的假设，也是我在前文提及的，传统意义上的企业核心竞争力概念还适用于当下和不远处的未来吗？如果说艾森哈特提出了一个包容性的竞争力组合的理念，张瑞敏则更深入了一层，如何在竞争力的根源，也就是人的问题上去根本解决。

我将张瑞敏的假设归纳为三个问题：

没有人，哪里来的竞争力？

有了人，就一定有竞争力吗？

竞争力会永恒存在吗?

第三个问题最重要，因为前两个问题属于空间问题，是战略学、组织学可以很好解释的，但是第三个问题因为强化了时间属性而给管理者在现实的决策环境中带来了种种困扰。

在时间上，市场会随时变化、一代人终将老去、一个人的兴趣会转移、一个群体会走向固步自封、哪怕是权杖的交接都被世人视作某种永恒，这些都在张瑞敏的思考范围内，也都恰恰是他想去突破的。

这个世界上只有人是灵活的，而由人所带来的种种“物“则会因为本质问题，陷于一成不变的境地。一个思想深邃的人想到的一定是如何“突围“，突破所有“物“的限制，回到“人”身上。

既然要回到“人“的身上，张瑞敏思考的对象就不再是员工和管理者，而是将结构打破一视同仁，也包括自己。从哈佛回来之后，张瑞敏也被数次问及到退休问题，他的回答是传统的接班人模式是失败的，因为你根本无法确定找到的那个人就是对的人。我估计，他在哈佛的时候，心中对所有问题就已经有了答案。

在美国的时候，张瑞敏跟我们谈及过接班人问题，他拿韦尔奇和伊梅尔特来举例子。而伊梅尔特饱受争议这件事本身就说明了传统的接班人模式是存在巨大问题的。

在海尔进入到网络化战略阶段的后半期，海尔就逐渐缔造了一种创客文化，这和其创业平台化的模式诉求相匹配。在这个文化范畴里，张瑞敏不是特殊的存在，而是他把自己看做了其中的一员。张瑞敏此次只是退居二线，即便他正式退休，生态已在，便会生生不息。

在以追求人的价值最大化的文化之下，海尔创造了生态型企业传承新机制，从这个意义上讲，张瑞敏其实在十七年前就已经开始了交接班工作。

哈佛回来之后，张瑞敏也被数次问及到退休问题，他的回答是传统的接班人模式是失败的，因为你根本无法确定找到的那个人就是对的人。我估计，他在哈佛的时候，心中对所有问题就已经有了答案。

在美国的时候，张瑞敏跟我们谈及过接班人问题，他拿韦尔奇和伊梅尔特来举例子。而伊梅尔特饱受争议这件事本身就说明了传统的接班人模式是存在巨大问题的。

在海尔进入到网络化战略阶段的后半期，海尔就逐渐缔造了一种创客文化，这和其创业平台化的模式诉求相匹配。在这个文化范畴里，张瑞敏不是特殊的存在，而是他把自己看做了其中的一员。有一天他离开董事局，本质上只是一个创客离开了，生态已在，便会生生不息。

在以追求人的价值最大化的文化之下，海尔创造了生态型企业传承新机制，从这个意义上讲，张瑞敏其实在十七年前就已经开始了交接班工作。