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本周五，海尔集团原董事局主席兼首席执行官张瑞敏决定不参与新董事提名，这让很多崇拜他的人感到意外。这位主导了海尔人单合一组织转型的设计师将担任董事局名誉主席，而周云杰将接替他成为新的董事局主席兼首席执行官，梁海山则担任董事局副主席兼执行总裁。尽管此次交接已经酝酿了相当长的一段时间，且周云杰和梁海山目前都在有效地担任新职务，但已经开始有商业观察人士对海尔的未来发展感到担忧。这其实并不罕见：对于标志性企业的每一次管理交接，人们都会怀着谨慎的期待。

早在伟大领导者离开其职位之前，人们就会开始思考：没有他们该怎么办？海尔的张瑞敏也不例外。过去20年里反复出现的问题是，一旦他离开，海尔这个组织将如何发展？张瑞敏是知道这些猜测的，他在过去也偶尔提到过苹果、戴尔、微软和通用电气等企业在发生领导层换届时引发的担忧，然而他一直不明白，为什么海尔也会被包括在这些企业之中。不像其它很多可能找不到合适接班人的企业，当张瑞敏离开海尔时，他离开的是一个有领导力的组织。

在21世纪早期的时候，张瑞敏便意识到，环境的变化和客户体验的日益复杂需要企业具备更强的领导力，而这种领导力需要在海尔社区更下沉和更广泛的范围内重新分配。为此，他对成立于上世纪80年代的海尔进行了重新的思考，并带领着这家企业在近40年里不断开展变革，以创造更多对市场的观点，更多对未来的想法和更多的领导机会，而像微型企业、平台、生态系统等想法就在这个过程中产生了。这些理念不仅是对组织的重新设计，而且代表了对领导角色的英雄式重铸。它们从根本上扩大了组织内部的自主权，同时模糊了组织与生态系统利益相关者之间的界限，并更新了人们对商业组织的看法：在这里，关系比资产更重要，客户体验塑造了创造和分享价值过程中的每一个活动。

这种转变中其实包含着一种反差，即具有如此庞大领导力设想的人竟是一个从政府开启职业生涯、并在无人可选的情况下临危受命地去带领一家被视为毫无希望的青岛冰箱公司的政府官员，而也正是这次任命，让张瑞敏踏入了市场化领导力的领域。之后，张瑞敏从这一早期经历中脱颖而出，被尊为有远见卓识的领导者，之前的青岛冰箱公司也由此重生为海尔。这些成功既不容易，也不神奇。张瑞敏认为，组织变革是一种持续努力、而非断断续续的过程，是远大梦想（大胆的商业模式）和微小细节（掌握打造支持性组织文化所需的细微选择）的结合成果。40年来，张瑞敏不断做出新的尝试，但始终坚持相同的几条原则：优质的客户体验，创业能量的价值，以及与创造价值的人分享所创造的价值。

在海尔的整个转型历程中，张瑞敏秉承彼得·德鲁克的呼吁全体员工把自己当成CEO的精神，不断对海尔内部进行重新配置，以使几乎每一个员工都能真正把自己当成CEO，并付诸行动。他发现，员工会欣然接受自己被赋予的不同寻常的自治权。在这个过程中，海尔的基本工作单位变得越来越小，并在如今成为了一个真正的微型企业。海尔旗下GEA的首席执行官凯文·诺兰（Kevin Nolan）观察到，自己的工作就是让组织单位变得更小，而这就需要有更多的领导者。

更多的领导者？这听起来像是个好主意吗？

记住，我们谈论的是更多的领导者，而不是更多的管理者。张瑞敏观察到，“我们正在进入一个管理控制消退的时代”，和他话语中的部分含义是指：员工不再是过去那种接受和执行命令的传统角色，而是要在一个市场体系里为了自己的未来而主动承担责任。因此，对员工的管理和控制便由每个员工的企业家梦想所取代。这一结果有助于组织产生出更大的能量、更高的员工参与度、越来越多的新奇想法，以及更高的发挥员工才能的可能性。企业不再是员工灵魂的监狱，而是实现其梦想的载体。

海尔在重新思考组织方面的胆量，以及它在建立全球市场领先企业方面的成功，并没有被商业媒体和学术观察家所忽视。哈佛商学院的第一个海尔案例写于1998年，到了2015年，其又增加了16个海尔案例，而如今，这一数字已升至27个，更不用说包括IMD、IESE和沃顿商学院在内的其它商学院所撰写的案例了。

在很多方面，张瑞敏的领导力遗产常常被比喻成初创企业，包含着小而自主的团队和狂热的创业活力。张瑞敏则认为，虽然海尔内部有很多初创企业，但其本身并不算是初创企业。海尔是许多初创企业的加速器，它已经成为了帮助人们尝试并推动其想法获得成功的平台，而这个过程也会加快可扩展性学习的速度。当今世界的不确定性日益增长，由于技术和个性化的融合，客户期望也越来越复杂。在张瑞敏的预期里，海尔将在正确的时间、正确的地点发展壮大，这不是因为它能更好地预测不可预测的事情，而是因为它能更容易接触到不同的专业领域，并由此能比其它任何企业都更明智地进行押注。他坚信，其中一些押注对象很可能最终会成为市场赢家。这种运作方式需要更多的领导者和自治的微型企业，而不是在组织里建立官僚金字塔，因为在后者体系下的管理者既不是领导者，也不会和执行有紧密关系。事实上，张瑞敏把海尔设计成了一个无边界的学习型组织，并握有一系列的机会。如今，公司战略是在有客户参与的第一线制定的，而不是让特权员工从遥远的公司总部进行俯视。

这是一种领导型的组织模式，在这种模式下，每个员工都可以把自己想象成一个真正的领导者。这种模式产生了丰富的能量、洞察力、新颖性，并更好地发挥了员工才能。在传统组织里，管理往往耗费劳动力，还减缓事项进度，而张瑞敏的实践表明，复杂的组织可以成为经济性和个人成长的引擎，而管理的交接也不再是一个问题，因为这种事情在各个地方和各个时间点都在发生，已经成为了一种自然现象。

那么，是什么样的人才会留下这样的遗产，即没有管理者，却有许多领导者？人们能从张瑞敏身上学到什么？多年来，关于张瑞敏的故事层出不穷，它们都试图抓住张瑞敏领导风格的精髓，而似乎每个故事都会提到，张瑞敏是一位典型的充满好奇心的领导人。他特别感兴趣的是，为了提供更好的客户体验，以及在一个复杂的组织中释放企业家的能量，可以做些什么不同的事情。拜访张瑞敏的办公室就像博士答辩，不管讨论怎样的管理话题，他似乎都读得更多，知道得更多，对所讨论的观点的作者也很熟悉。张瑞敏认为，鉴于知识的易腐性，学习比了解更重要，因此他将自己首席执行官和董事局主席的角色诠释为一种主动学习和实验，而今天的海尔就是建立在这样的模式上的。它是一个离客户更近（零距离）的组织，为了学得更多和更快。另外，由于拖慢执行速度的障碍已经被消除，企业在执行方面变得更快，而它对员工的信任来自于后者自身的创业信心。海尔所打造的生态系统很好地将员工自发性变成了一种企业整体的竞争优势。

因此，张瑞敏的遗产本质上是由外而内的。它强调意识、学习与合作，而所有的这些都是为了提供更好的客户体验。毕竟，领导力就是成功地指导人们去如何面对外部的变化无常，这就是为什么需要有更多真正的领导者去学习，去与客户和合作伙伴亲自接触，去尝试，去推动组织前进，去走出舒适区。另一方面，管理本身是由内而外的。它分散了我们对客户体验使命的注意力，要求我们专注于自己的组织，包括结构，手段和奖励，这就是为什么应该有更少的管理者。实际上，张瑞敏在很长一段时间里一直在实践自己的领导力遗产，并体现在海尔每一次的转型中。

本文作者Bill Fischer是福布斯撰稿人，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，IMD创新管理荣誉教授。1997年，Bill Fischer作为中欧国际工商学院执行院长首次访问海尔，此后一直与张瑞敏保持着密切联系。2013年，在写了几个关于海尔的案例后，Bill Fischer与人合著了《重塑巨人》（Reinventing Giants）一书，审视了海尔在此前几十年的转型历程。自那之后，Bill Fischer继续撰写关于海尔的文章，并在过去的两年里与海尔建立了咨询关系，以更好地理解人单合一的逻辑和动态。