海尔官网

“要么进入生态，要么死亡。”与山东青岛秋风飒爽、清新怡人的气候形成鲜明反差的是，一场围绕人工智能时代企业管理将何处去的讨论正在热烈进行中。在“新经济引擎：欢迎来到智能交互生态”——第八届人单合一模式引领论坛现场，汇聚了来自全球各国的知名学者、专家、大企业家和创业者。

这句令人振聋发聩的话，即出自海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏。40年前，为了海尔品质创牌，他亲手砸掉了76台有缺陷的冰箱；30多年前，为了自主立牌，他开启了海尔的“多元化”战略探索；后来，在各方置疑中，他顶住成本与竞争压力带领海尔成功走出国门，成为中国品牌国际化战略首批“吃螃蟹”的人；也正是在那个时期，海尔的“大企业病”问题接踵而至，2005年张瑞敏再开“药方”：“人单合一”管理模式被首创提出，至今已有19年时间。

当下，人工智能时代正在以迅雷不及掩耳之速席卷全球。“平均每3-6个月知识量就会翻倍，人工智能正挑战人类大脑，让他们解决问题的能力逼近极限。”MLab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默提出警示：“人类如此，组织更加如此，新时代下企业管理将向何处去，已是时代之问。”

对于“人单合一”19年的“自进化”历程，既是亲历者、践行者，更是领导者的海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰讲起来如数家珍。

2005年9月20日，为了解决“大企业病”问题，张瑞敏首创提出了“人单合一”的创新管理模式。所谓“人单合一”模式的核心理念是：将员工（“人”）与用户价值（“单”）紧密结合起来，实现员工价值与用户价值的合一。在这种模式下，员工直接面对市场和用户，通过创造用户价值来实现自身价值的分享。

“人单合一”模式的主要特点包括四项：一是企业平台化。海尔将自己转变为一个开放的平台，员工在这个平台上变成自主经营的个体或小微公司，直接面对市场和用户需求；二是员工创客化。员工不再是被动的执行者，而是具有创业精神的创客，拥有决策权、用人权和分配权，能够自主地为用户提供服务和创造价值；三是用户个性化。用户从传统的购买者角色转变为全流程参与体验的合作者，他们的需求和反馈直接影响产品的开发和服务的改进；四是关系动态化。在“人单合一”模式中，员工和用户的关系是动态的，员工需要不断地创造和满足用户需求，以实现自我价值的提升。与此同时，员工的薪酬与他们创造的用户价值直接相关，通过“人单酬”机制实现，即员工的收入来自用户的评价和支付，而不是传统的上级评价和企业付薪。

通过打破传统的科层制组织结构，海尔建立了一个更加灵活和扁平的组织，以适应快速变化的市场和用户需求。“人单合一”模式的实施，也使海尔能够快速响应市场变化，持续创新，保持企业的活力和竞争力。

“从2005年海尔首提，到2017年创办管理论坛，迄今为止，‘人单合一’管理模式已走过了19年的时间。从提出到实践、从理论到创新，如今这项管理模式已经走进到智能交互的新时代。”周云杰说。

“人单合一”已经成为全球公认的管理新范式，从1.0阶段到2.0阶段，它如何持续找到激发企业活力的新引擎？当下海尔人的思考也是全球管理者的思考。

第一次工业革命发生在1700年代末期，蒸汽机、棉纺织技术以及铁路的出现让世界进入了机械化生产的时代。

第二次工业革命发生在19世纪末，流水线作业和电力的使用为大规模生产提供了条件。

第三次工业革命即计算机革命，发生在20世纪60年代，大型计算机、个人电脑以及互联网是此次工业革命的产物。如今世界正处于向人工智能转化升级的第四次工业革命。

人类需要在互联网的第三次工业革命成就的基础上，主动拥抱以人工智能为标志的第四次工业革命，继续抢抓先机。但显然，人工智能带来了巨大经济潜力的同时，也引发了人们对劳动力市场、企业管理模式深刻变化的担忧。

“必须改变，刻不容缓。”张瑞敏用八个字代表了海尔在人工智能时代管理变革的决心。“没有互联网就没有零距离，这是一个时代性的问题。”而海尔恰恰是一个40年来与时代同生共长的企业。

新经济摧毁了传统的经典管理模式，当下的企业与用户无交互、不交易。正是出于对时代的认知和判断，在第三次工业革命时期的1995年，张瑞敏提出了“零距离”概念，即零距离（企业与用户）、零库存（企业内部）、零签字（取消中层管理干部），这一提法在当时企业的内外部均引发了极大的震动；

1999年，海尔即开启了“零距离”的探索；2005年，海尔将“零距离”进一步进化为“人单合一”。“‘人单合一’本质上就是各方实现零距离。”张瑞敏引用彼得·德鲁克的话——“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”他认为，早在2000年彼得·德鲁克就有此预言。“在新经济时代，那些固守产品经济而非生态经济的公司将名存实亡。”

“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。”张瑞敏在第八届人单合一模式引领论坛上说。

而“人单合一”如何从1.0阶段进化到2.0阶段，在张瑞敏看来，企业必须要实现三方面的转变：

一是自主人，即企业的每个员工都是自己的主人，每个人都与自己的尊严“零距离”；

二是自组织。即自主人形成自组织，第四次工业革命时期没有一个企业可以独立生存，未来产品将会被场景替代，行业会被生态覆盖。只有将企业的所有产业、产品融合成生态组织，才能实现企业与用户的“零距离”；

三是自进化。“只有可以自进化的才是生态，反之则不然。”在张瑞敏看来，正如亚马逊雨林里生生不息的生态一般，企业管理进化永无止境。如果说“人单合一”1.0代表的是零距离的话，那么2.0则是零边界，当下海尔正在发掘物联网时代企业管理进化的新引擎。

周云杰在第八届人单合一模式引领论坛上做主题发言。

对于如何发动这架在全球拥有12万员工的庞大组织的新引擎，周云杰则为海尔定下了三个方向：

一是“自组织”进化的能力和速度，即企业以用户迭代为中心的交互关系进化的能力和速度；

二是“自主人”进化的能力与速度，即员工从听领导话的工具人变为听用户话的自主人进化的能力和速度；

三是人工智能时代的企业生态“自进化”的速度，即企业要实现全时、全域、全面与用户交互。

“人工智能时代将成为‘人单合一’交互的加速器。”周云杰认为，“人单合一”进化的方向是体验的零边界，进化的条件是生态的零边界，进化的目标是生态利益攸关方的共赢，进化的引擎是生态方企业价值的自我实现和最大化，进化的验证是形成蝴蝶效应，即企业经营实现的指数级增长。

“人工智能时代的第一定律是：它的发展靠进化，而非设计。”在张瑞敏看来，物联网时代的新引擎不是产品而是场景，而对于当下的海尔来说，新挑战即在于：如何通过新进化，找到新场景，形成新交互，进而创造新价值。

因此，以三翼鸟为代表的智慧家庭新引擎，以卡奥斯为代表的生态经济新引擎，以卡泰驰为代表的汽车生态新引擎和以盈康一生为代表的医疗健康新引擎，四项新引擎便在海尔应运而生。

海尔集团高级副总裁、海尔智家董事长兼总裁李华刚引用张瑞敏的话，把转型难度形象地比喻为“在空中换发动机”。

2019年，“青岛海尔股份有限公司”正式更名为“海尔智家股份有限公司”（以下简称“海尔智家”，600690.SH），结束了沿用26年的名称。这一更名隐喻着海尔智家转型的决心，而转型的方向则包括从单纯销售家电产品转向提供全面的智慧家庭解决方案。

“什么是智慧家庭？它必须具备三个条件。”李华刚认为：“一是要拥有智能网器，即智能网联产品；二是要有智慧场景，它可以提高人的生活品质；三是要有智慧家生态，实现万物互联。而要做到这三点是非常困难的。”

为了实现破题，据李华刚介绍，海尔智家围绕智慧家庭做了三方面探索：首先是建立链群联合体，打破自身边界。比如：海尔智慧厨房项目目前已经有300+店参与其中，并为用户提供服务；其次是建立智慧生态，海尔与家居设计方、建设方、美食提供方、音乐提供方一道，与用户搭建平台，形成无界生态；三是打造智慧交互新引擎。海尔智家平台目前日活已经突破1000万，“我们希望努力实现无限交互，永续迭代的新局面。”

而作为海尔智家旗下智慧家庭场景品牌代表三翼鸟，据其总经理崔振介绍，自2019年在上海开出第一家店，2020年在北京正式发布品牌以来，三翼鸟已经服务家庭达到54万户，连接网器超过1000万个，连接设计师6000位，以及连接门店达3000家。“链群机制，让我们为用户提供了场景服务而非仅仅是产品服务；智慧生态，让我们打破了产业边界，跨界于冰洗、厨房、空调、洗碗机等各领域，为用户创造价值；生态共创，让我们与菜谱、家居、音乐、视频各方实现共创共生共赢，在智慧融合中实现产品定制的5倍增速；而智家大脑，让我们的智慧交互得以生生不息，持续迭代，不断满足用户的需求。”

8月27日晚间，海尔智家发布了2024半年报。财报显示，2024上半年海尔智家实现营业收入1356.2亿元，同比增长3.0%；归母净利润104.2亿元，同比增长16.3%，利润增速持续超营收增速；经营活动产生的现金流量净额78.2亿元，同比增长15.1%，经营质量继续稳步提升。

除此之外，卡奥斯COSMOPlat是海尔集团2017年4月首创的以大规模定制为核心、引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。其与奇瑞汽车合作的iCAR项目，仅用6个月的时间就实现了销售10倍速增长，从每月销售600台增长到每月销售6000台+。

成立于2021年，定位为“搭建二手车诚信生态”的卡泰驰，仅用3年时间就实现了从用户个性化定制下单到交付仅用48小时的极致体验。

盈康一生是2019年海尔集团成立的布局医疗健康产业的大健康生态品牌。目前，已拥有海尔生物（688139.SH）、上海莱士（002252.SZ）、盈康生命（300143.SZ）等3家上市公司。“通过打破医生和患者、医院与医院、医院与家的边界，盈康一生努力让每一位医生成为创客，与患者形成医患生态的永续进化。”海尔集团董事局副主席、执行副总裁、盈康一生董事长谭丽霞说。

“德国的人工智能设计能力强，但应用转化率只有15%；而美国的人工智能则实现高达50%的应用转化率。”在张瑞敏看来：“人工智能时代，只有形成智能交互生态才是企业未来生存发展的根本。而海尔则一直走在探索和坚持的路上。”

“过去一百年里，管理创新比任何形式的创新都更能帮助企业跨越新的业绩门槛。”加里·哈默说。而对于当今社会的变化之快，它更愿意用一组数据来说明：“如果说Facebook时期企业要触达一亿用户所需的时间是1620天的话，在Instagram时期这个时间为900天，TikTok时期是270天，而ChatGPT则仅用了60天就实现了。未来，生成式人工智能将可以实现一天触达一亿用户，这样的快速发展对未来人的能力将形成巨大挑战。对于组织而言，则要求它建立创新的组织模式，以适应时代之变。那么，企业如何才能跟上时代步伐，则需要增加企业及人的活力。”

在加里·哈默看来，目前的组织仍存在诸多“摩擦”，进而影响了他们的活力释放。从企业内部看，这些摩擦包括：利己的领导、权力不对称、僵化的科层；在企业与用户间，摩擦则来自搜索成本、信息不对称、部分洞见等；而在企业与企业间，摩擦则出现在：交易成本、知识产权问题、不兼容的标准等方面。“企业最大的活力=零磨擦，”而对于企业如何实现“零摩擦”，加里·哈默给出的解决方案是：企业内的零官僚主义、企业与用户的零距离、企业间的零边界。

而在瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新与战略教授马克·格瑞文看来：“人工智能时代，每家企业都应该找到自己与市场连接的‘智能胶水’。通过‘人单合一’智能交互形成企业与员工、员工与用户、企业与企业间‘创生力’（即不断产生新价值的能力），通过‘创生力’再不断形成生态经济的新价值，这是海尔在人工智能时代寻找到的‘智能胶水’。那么，在新时代下你的‘智能胶水’是什么？”马克·格瑞文向全球管理者提出疑问。

人单合一1.0到人单合一2.0的进化。

如今，我们可喜地看到，海尔的“人单合一”管理模式正在从中国实践逐步走向全球共识。

来自非洲乌干达西纳公司的负责人艾蒂安·萨尔伯思说，他们创立于10年前，致力于帮助非洲难民及年轻人找到目标并获得成长。目前，公司平台已经联合了81家社会企业，在当地建立了16个社群。在这个平台上人人皆为创客。而作为西纳公司平台上的小微主，tusafishe公司的创始人图萨菲什则表示，通过平台创业，他实现了为乌干达当地30万人群获得纯净水提供服务的能力，并获得了成长。

来自荷兰的博组客公司，其首席执行官泰斯·布洛克说，博组客公司成立于2017年，通过与用户零距离，打造了荷兰的护士网络平台。目前，该平台为当地人群提供护理需求的连接服务，已经拥有1万名护士。“在这个平台上，我们的中层管理者为零，而每一位护士都是‘自主人’，零距离的管理模式相比传统模式，让我们的成本降低了40%。”

“跟着我走，让别人说去吧”这是但丁在《神曲·炼狱篇》中的一句名言，现在张瑞敏将其改为：“跟着时代走，让别人说去吧！”

他希望以此作为海尔在新时代、新征程上吹响的战斗号角，而海尔的“人单合一”管理新生态也将在号角声中不断进化，生生不息。