海尔官网

编者按

亲爱的海外事业部同事：

你好！

很高兴这次回到海尔总部时能够认识你。你刚刚参加工作，就能加入到海尔海外事业的大平台中来。这让我想起了二十多年前的过往。

上次见面，你问了我一个问题——海尔是如何把业务做到全球的？这个问题很大，我想了很久。

从1998年加入海尔至今，我从事海外业务已有26年了。可以说，海尔是中国出海最早的企业之一，我也经历了海尔从国际化走向全球化的过程。我就以个人的经历来作答吧。

1998年，海尔正式提出了“国际化的海尔”这一战略目标。

那一年，海尔招聘了1700多名大学生。我就是其中之一。记得进入海尔的第一天，我们的张首席（海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏）在迎新大会上提出要做“全球第一”，可包括我在内的在场毕业生们都将信将疑。

海尔全球化大致分为“走出去”“走进去”“走上去”三个阶段。海尔从创业起，便瞄准了创世界名牌的目标。1989年，海尔已经开始向海外批量出口。

进入海尔后，我被分派去拓展亚洲市场。起初，我们只能通过广交会寻找海外进口商，将产品卖出国去、赚取外汇。这种一般贸易的方式好处是测算一下成本、售价，只要有3%—5%的利润就能成交。但问题是海尔产品都要贴上别人的品牌，究竟卖给谁、卖到哪里、卖价多少，都不得而知。

海尔在亚洲首先选择进入日本。当时，张首席要求“先难后易”，先要进入发达国家淬炼，就像下棋要找高手，如果在这些地区都能站住脚，在全球任何市场都能做起来。

可创牌确实比贴牌难多了，尤其在发达国家。

当时，日本是有着索尼、东芝、日立等六大巨头的家电强国，出海日本的中国企业却只有海尔。海尔要创立品牌，首先要突破主流渠道，只有卖场摆上了海尔的产品，再投广告、做营销才有意义。可进入主流渠道却受到自身品牌的限制。

S客户是日本最大的家电连锁店。我们第一次联系采购人员、预约面谈时，却被告知“没有时间”。反复去约，直到几个月后，对方才勉强肯见，时间只有半个小时。

为了这次见面，我和日本同事提前做了很多准备，带上企业和产品的简历，坐了3个小时新干线火车到东京，再坐一个多小时电车到群马县，提前一天赶到S客户总部附近住下。日本人一向守时，通常不会延误。可第二天到了见面的时间，我们却被要求一等再等。

终于见到了采购人员，对方称因会议延误表示抱歉，但我们丝毫感受不到诚意。在交换名片后，我们介绍了产品优势和公司情况，对方问起的都是最便宜的产品。原定半个小时的会面，十多分钟后对方把资料一放就离开了。在他眼中，当时的海尔完全是一个无足轻重的小品牌。

为了在海外立足，海尔很早就探索本土化“研发+制造+营销”“三位一体”布局。2011年，海尔并购了日本三洋电机，希望借助其研发、生产和网络，加快在日本的发展。这一年，我被正式派驻到大阪工作，负责日本市场Haier品牌的销售业务。

从出差到常驻，给我和家属带来了很大的考验。我问领导，派驻时间有多长，3年还是5年？结果领导也说不出来。当时，儿子7岁、刚刚上学，妈妈一个人带十分吃力；常年见不到父亲，孩子性格偏于柔弱，常受欺负。和妻子反复商量决定，孩子必须跟着父母一起生活。

今天海尔配套政策已经很完善，如果你被派驻国外，已经不用担心了。但当时我是第一个被派出的人员，企业没有相关的外派配套政策，只被允许携带家属。孩子到了日本上学，老师讲什么都听不懂，只能在课堂上左手跟右手玩。有一次，妻子接孩子放学，发现他孤零零的站在角落看着同学玩耍……我们很心酸，几乎想把孩子送回国内，好在他后来很快适应了新的环境。

常驻日本后，我强烈地感受到不同文化的冲突。海尔一直秉持“人的价值最大化”理念，探索让每个人成为自主经营体，事事有人管，人人都管事，后来形成了现在的“人单合一”管理模式。通常，海尔领导负责制订战略，提供支持；怎么去干，员工自己想办法。可在日本，当地员工认为，与公司合约是每天工作8小时，老板要分派具体工作，员工照样执行。当我们希望他们发挥主动性、创造性去完成目标时，日本员工却不知所措。

日本员工普遍是论资排辈、固定薪酬。海尔则希望在当地推行多劳多得的分配制度，激发员工的积极性。但日本员工直言，弹性薪酬有风险，他们只要确定的工资，即使业绩不好也不能减少。我们花了很长时间去做工作才让日本员工逐渐转变了思想。

后来，海尔在日本市场不断深耕。在反复向S客户推荐未果后，我们采取了迂回策略，先从它的竞争对手K客户入手。

进入K客户后恰逢三月。这是日本大学生毕业、新生入校的时间，他们均有着租房需求，是家电销售的传统旺季。每个连锁卖场都在开展“新生活”促销热潮。

根据学生的需求，我们定制化研制出包括冰箱、微波炉、洗衣机等不同色系的成套小家电。日本企业从未有过如此创新。

在KS电器，海尔被摆在各门店最显眼的位置，斩获了当年“新生活”促销市场第一的份额。最终，突出的市场表现让日本最大的家电连锁店接纳了海尔。

1999年，海尔刚进入日本市场时，只有90万美元的出口额。等到我2016年离开日本时，海尔在日本的总收入已达300多亿日元，约3亿美元。

这次回到海尔开会，我遇到了目前负责日本市场的同事。他们告诉我，海尔在日本销售收入合计800亿日元，位居日本冰箱市场第一、洗衣机市场第二。

在澳洲推行“人单合一”

目前，海尔已经深入全球200多个国家和地区。作为海尔从事海外业务的员工，我们的足迹也遍布全球。在日本工作六年后，2017年我的工作又发生了变化。

这时，海尔在美国收购了GE的家电业务（GEA），将澳洲负责斐雪派克公司的同事调去了美国。我被派去澳洲接替管理这家有着近百年历史的企业。这时，孩子在日本上完了小学，跟着我来到新西兰读初中。

斐雪派克（Fisher&Paykel），始于1934年，是新西兰“国宝级”电器品牌、全球顶级厨房电器品牌，在本国的市场地位就如同海尔在中国一样。成立90年来，斐雪派克逐渐成长为一个在50个国家/地区运营的全球性公司。

斐雪派克最初是一个家族企业，后来在新西兰上市。因新西兰市场规模不大，斐雪派克开始寻求国际化发展，发起多次海外并购，包括在美国收购了一家户外烧烤公司、在欧洲重组了一家厨电公司。可由于投资过大，斐雪派克在2008年全球性经济危机中资金链断裂。看重其品牌、技术和市场网络，2012年海尔将其并购。

我到新西兰时，并购斐雪派克已有5年，面临的挑战是这家企业始终挣扎在盈亏平衡线，即使个别年份挣钱也只是微利。

从日本搬到新西兰，从管理三洋电机到斐雪派克，二者的文化截然不同。刚搬进新西兰的公寓需安装网络，结果工人迟到了近一个小时，这让习惯了日本人守时风格的我很不适应，但同事却笑着说，这里的工人几乎没有准时过。

日本是一个工作很努力的民族，老板要求做什么事，员工加班加点也要做出来；他们往往是以工作为中心，兼顾家庭与生活。但新西兰是英联邦国家，员工有着西方价值观念，完全是以家庭、生活为中心，工作只是为了生活的更好。他们习惯于慢节奏的工作。今天定个事，明天要结果，在中国看来很正常的事；他们看来，这完全是天方夜谭，非得一周以上时间。周末，员工手机一关，再急的事也找不到人。要过圣诞节，任何工作只能等到假期结束、过了这个月再说。

这是当地的文化，也是法律的规定，企业不能去强制要求。我们从国内派驻的员工只能身体力行地做示范。他们看到我们是怎么工作的，慢慢受到一些感染，也开始去follow一些，但不可能完全follow。

斐雪派克与三洋电器相同的是，都有着金字塔型的科层制管理架构。斐雪派克历史悠久，内部组织复杂，好处是体系完善，问题是层级过多。要从CEO往下排的话，八九级肯定是有的。所有员工都在等上面的老板决策，再一级一级的传达下来，整个企业决策慢、效率低。可员工都认为自己是打工的，工作没有热情、没有主动的心态。

我发现，海尔并购的三洋、斐雪派克、GEA等有着流水线的生产方式，都沿用科层制的架构，但存在这种通病。

科层制组织内部有明确的等级和分工体系——权力从上级到下级逐级传递，保证了组织的稳定性，却反应迟缓、缺乏灵活性，限制人发挥主动性、创造性；从研发、采购、生产再到销售分工明确，但过长的链条导致企业规模越大、与用户的距离越远，企业与用户始终是割裂的。

科层制已经不适合现在对用户负责的时代需要了，根本的转变就是要植入海尔“人（员工）单（用户）合一”管理方式。

2013年，张首席在海尔总部将科层制架构彻底打破，发起了一场颠覆式的变革——重建全新的组织生态，让企业化身平台，让员工成为创客，让创业团队组成一个个小微。此时，海尔“人单合一”改革获得阶段性成功，成为救治斐雪派克“大企业病”的良药。

在斐雪派克改革中，首先，我们将研发、采购、制造、企划、销售、物流等全业务流程全部打通，把所有经营数据放在一个平台上。

过去，每个部门只看自己这段，没人看全局，更没人去看用户，大家计算的都是部门小利益。比如，销售费用即使今年花不完，也要尽量多花，否则明年可能无法申请到这么多预算了。每个部门只对自己负责，不对整体负责。一年下来，各个部门都貌似指标很好，结果一算公司还是不挣钱。

改革中，我们把公司各部门，包括每个产业、每个国家（区域）的经营数据在一个平台上公开，每个环节包括青岛总部也能看得到。每一个员工都清楚地知道，他们为企业做出了正或负贡献，每个环节的损益对公司利润会带来什么影响，一个部门没做好导致全流程亏损要负有什么责任。我们打破过去“大锅饭”，让每个人把自己当企业的主人，认识到只有公司整体盈利，个人才会有收益。

其次，很重要一点，我们发起了调整组织架构的改革——过去公司是“正三角”的架构，CEO是塔尖、员工是塔基；我们推行“人单合一”将其变成了“倒三角”，小微放在上面，CEO放在了最下面，赋能小微业务。

颠覆性的变革首先是自上而下观念上的转变。过去，斐雪派克人财物权都在CEO手里，他能力出众，但控制欲也强，不肯轻易放权，反而成为了改革的阻力。我们果断地更换了年轻的CEO，打开了权力枷锁，将人财物三权下放给处于业务一线的小微。

从此，斐雪派克变为一个开放的平台，员工在这个平台上变成自主经营的小微公司，直接面对市场和用户需求，成为承担损益的主体。用户需求在变，小微要去FOLLOW用户，不要去FOLLOW老板。

改革前，CEO一人是决策者，其他人都是执行者；改革后，公司需要的更多是具有创业、创新能力的创客，而非大量的中间执行层。海尔曾取消了所有职能部门及12000名中层管理者，孵化出4000多个小微。

我们在斐雪派克启用了大量新人，“大一统”的业务单元被拆分为10个小微公司。这些小微由原先分段的、割裂的组织转变为并联的、对全流程负责的组织，通过开放平台让用户参与到产品的设计、研发中，并为自己的设计买单。

经过了一系列颠覆性的变革，从2020年开始，斐雪派克彻底扭亏为盈，营业收入和品牌价值逐年提升，开始进入持续发展的良性轨道。

“三位一体”抢战高端市场

2022年，全球疫情好转后，我又被调任为海尔欧洲大区总经理。

欧洲大区总部设在意大利米兰，初到这里，感觉与澳洲在文化上有着相似之处——对家庭和生活同样十分看重；意大利所在南欧地区，人们更加崇尚慢节奏的生活。

与澳洲不同的是，欧洲是一个区域概念，看似一个整体，却由50多个国家和上百个民族构成，英国和法国不一样，法国和德国不一样，德国和意大利还不一样。欧洲各国语言、渠道、消费习惯以及经济发展程度差别很大。一个政策、一个标准在中国可以通用，在欧洲完全不行。这给大区管理增加了难度。

欧洲是海尔最为看重的市场之一，也是全球家电产业的高地。多年前，海尔就以“研发+生产+销售”“三位一体”模式进行布局。2001年，海尔并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，并在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹设立设计中心，在意大利米兰设立营销中心。

2011年，海尔设立德国纽伦堡研发中心；2013年，海尔在波兰建立新工厂，生产电冰箱，深化“三位一体”的本土化模式。2019年，海尔收购意大利Candy公司100%股份完成交割……海尔在欧洲本土布局“三位一体”，让产品设计和生产更贴近用户，更具成本优势。2022年，海尔在欧洲的市场份额已进到前4，连续5年成为市场增长最快的家电品牌。

原以为疫情过去，欧洲会迎来经济的复苏。可谁知，欧洲大区受到俄乌战争、巴以冲突、红海危机等诸多不利影响，成为全球受外部环境冲击最大的市场。随着地区冲突的加剧，此时的欧洲就像是一个随时可能喷发的火山。

油、气、电等基础能源价格一路飞涨，吞噬着欧洲消费者的收入。在日常市场调研中，我亲身感受到，用户信心不足、市场消费乏力。从去年开始，欧洲几乎每个国家的家电市场都下滑了百分之十以上。我亲眼看到，就连米勒、博世和惠而浦等家电巨头也在裁员、关闭工厂或出售部分业务。尽管二季度欧洲市场有所回升，但恢复增长还尚需时日。

不过，正如张首席所说，只有淡季的思想，没有淡季的市场。危机对于所有企业都是公平的，即使外部环境再差，总有少数好企业能从危机中抓住商机，脱颖而出。

欧洲历来是全球家电产业的高地，海尔特别重视这一市场。一面要应对区域危机，一面要确保产业安全，一面要推行内部改革，一面要维持业绩增长。这如同要给一架正在疾驰的飞机更换发动机，我或许将迎来派驻海外十多年中前所未有的挑战。

当森林里出现一只老虎时，我们想要生存下来，不一定要比老虎跑得快，但一定要比别人跑到更快。在欧洲，我们急需应对的是——

首先，海尔在欧洲要实现可持续发展，只有盈利才可持续，不能只增长不盈利。从区域上看，西欧市场受到外部环境冲击比较大，我们盈利的压力主要在西欧，这是我们重点要去突破的。

其次，品牌要往高端上走，盈利发展也要通过高端转型来实现。在欧洲，海尔在白电的品牌价格指数已达130，平均售价是行业的1.3倍，已跻身欧洲高端品牌。但海尔高端产品销售占比相对较低，在西欧只有百分之二十多，未来要进一步提升。

品牌“走上去”，首先产品要进入欧洲每个国家高端、主流渠道。其次，海尔在渠道上要展示出高端的形象，不输于博世、西门子。第三，加强品牌的投入与提高知名度的转化率要结合起来。我们针对高端市场赞助了法网，足球属于大众运动，网球则是高端人群喜欢的运动。我们希望能深化海尔的高端品牌形象，等到用户有需求、去店里或网上购买时，首先想到的是海尔。

2024年，我们开始将卡萨帝引入到欧洲市场，但没有将卡萨帝单独做成一个品牌，而是作为海尔旗下一个超高端的子品牌系列。因为一个新的品牌就需要新的投入，这样可以降低品牌的投入成本。

2019年，海尔并购了CANDY。这原是一个家族企业，品牌相对低端，因疫情原因，海尔对CANDY重组停滞了三年。

目前，CANDY品牌价格指数不到70。我们计划将之提升到90到100，使其进入主流市场，与海尔品牌形成合力，实现从高端到主流市场的覆盖。今年，我们已经升级了CANDY的LOGO，调整了全系列产品。

任何战略的实施、业务的转型，最终要靠组织去驱动。战略再好，如果组织不支撑，人员、流程、业务体系不支撑，战略也没法落地。所以，我们在整个欧洲区启动了一场更大范围的“人单合一”式的变革。

在市场层面，我们将国家层面的市场部门推到前线去，让他们承担责任的同时，充分给予人财物方面的授权。

在产业层面，产业拥有研发、制造资源，都要向市场终端看齐。产业和市场是纵向和横向两个维度，市场是从国家区域的维度去看品牌竞争力，产业是落到不同区域的生产力，要把二者能力共同发挥出来。

在平台层面，平台相当于以前的管理总部，包括人力、财务、内控等，总是在上面，市场和产业都是在下面。现在倒过来，把市场放到最上面，平台是给市场提供支持。平台要像“手电筒”指明方向，像“红绿灯”告诉什么事能干什么事不能干，像“加油站”为市场服务。

未来，海尔在欧洲的整体转型方向是市场（国家）做“强”、把产业做“专”、把平台做“轻”，一切目标都围绕着用户需求。

与其他地区不同，欧洲用户有着更为强烈的环保意识和市场需求。欧洲特别是西欧，有着全球最高的环保标准。在欧洲能源危机的背景下，用户更加需要节能环保的产品。

海尔发动了全球研发和制造体系协同——中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心重点聚焦解决节能问题，美国研发中心提供了新风技术解决方案，而产品制造则是在中国。最终海尔在欧洲推出了一款比欧洲A级能效标准还节能30%洗衣机，产品一上市就占据欧洲中高端市场10%的份额。现在，我们在欧洲的洗衣机产品可以做到比欧洲A级能效标准还节能60%。

家电平均的使用寿命10年，碳排放八九成来自于使用环节。针对用户的环保需求，我们还推出比欧洲A级能耗更加节能20%的冰箱产品；开发出洗衣机最低耗水耗电的环保模式；在产品材料上不断探索，选用可拆解、可回收、可降解的环保材料……

在家电行业，海尔是中国第一个出海的品牌。你刚刚加入海尔，面向全球市场拓展业务；如今，很多中国企业也像你一样，刚刚开始“走出去”。而海尔出海的很多经验值得借鉴。

全球化的经历告诉我，第一要遵守当地法律法规、尊重当地文化。我去过日本、澳大利亚，目前在欧洲，遵守当地的法律法规是出海企业不能逾越的底线。

同时，文化相互尊重也十分重要。当地有当地的文化，中国有中国的文化，没有哪种文化是百分百是对的，一定是要互相理解、互相去融合。我们坚持“沙拉式”文化的融合，但“沙拉酱”都是“人单合一”。不管是欧洲人、美国人，还是日本人，进入到海尔体系就要认同海尔“人单合一”的文化。我们要求员工做创客，要求一线人员能听到炮火的声音，能够根据用户需求去调整决策，这在全球都一样。

第二，出海有很多种模式，很多企业只赚加工费，只要把产品成本做到最低，价格竞争力最强，就能凭借制造环节的优势赚钱。但对海尔来说，我们必须在全球树立自己的品牌，这是一个终极的目标。

从长期来看，全球“制造工厂”不断在转移——从欧美转到日韩，再转到中国，将来可能又会迁到东南亚、印度。如果从整个产业链角度来看，当“制造工厂”制造成本不断上升，就要丧失制造的竞争优势，如果不能迅速抢占处于“微笑曲线”两端、产业链利润最丰厚的科技研发和品牌营销，单靠成本优势固守在产业链中间的制造环节，将来是很难维持的。

第三，中国企业真正“走出去”应坚持全球化的本土化路径。一方面，要坚持本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局，满足当地用户的需求。所有对用户的接口部分一定要当地化，每个地方文化不一样、用户习性不一样，不能从青岛去决定欧洲用户的需求。

另一方面，出海又要有全球化体系，比如全球化的研发体系、工业资源、管控体系、IT系统架构等，不管是中国的、美国的、欧洲的，模块化的能力都要打通、都要共享。全球化与本地化相结合，通过本地化可以规避全球供应链的风险，通过全球化可以解决本地资源不足的问题。

眼下，全球经济正受到越来越多区域冲突的影响，欧洲则是全球受冲击最大的市场。中国企业出海既要考虑经济方面因素，比如最优的成本、最高的效率等，更要去研究政治因素、文化因素等各种风险的规避。

这次回国，我参加了海尔全球沟通大会、创客峰会等会议和活动。为了防范风险、保证产业链安全、应对全球新局势，海尔也在重新思考和调整全球布局——如何通过本地化规避全球供应链的风险，通过全球化解决本地资源不足的问题；如何保障全球化运营中资金的安全、效率的提升；如何在全球化坚持“人单合一”的管理模式，并不断迭代升级……尽管当下的考验是严峻的，但我相信，海尔在欧洲市场的发展一定有着远大的前途。

从1989年至今，海尔全球创牌之路已经走了35年了，我从事海外业务也已经有26年。不知道我的经历、我的故事是否回答了你的问题。海尔全球化是企业发展的长期战略，期待着有越来越多的新员工加入、助力，实现当初那个“全球第一”的梦想。

祝工作顺利！

（海尔欧洲大区总经理 晏小明 口述）