“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”总有一些人，会在世人大都寻捷径时，选择艰难的路。他们会提出一些超越当下的理念，做一些当下难以被看明白的事。在面对质疑时，即便形单影只，也坚定地走下去，穿越激流险滩。直到很多年后，这些举动才逐渐被理解。40年前，也是冬天，青岛一家濒临倒闭的电器厂贴出了13条规章制度，“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”等如今看来再寻常不过的规定，当时却被视为小题大做，不通人情。39年前，在很多家庭还买不起冰箱时，这家电器厂的厂长却把76台有瑕疵的冰箱抬到车间，让责任人当着全体工人的面，用一把大锤亲手将它们砸成废铁。
40年前，这个厂年营业收入348万，年利润-147万，已经资不抵债。后来，这个厂改名为海尔，40年后的今天，已成长为年营业收入4000亿、年利润300亿的商业巨头。海尔创始人张瑞敏主导的“砸冰箱事件”也从不被理解，变成了中国企业、中国制造、中国商业史上为人津津乐道的名场面。创下如此一番事业的海尔，究竟做对了什么？未来它要向何处去？这是每一个企业史、商业史研究者都绕不开的话题。在海外，每10台中国自主品牌的家电里，有6台来自海尔。这是一个反直觉的数据，诚然，海尔已连续15年蝉联全球大型家用电器第一品牌，但中国毕竟是家电大国，占有率如此之高，还是出乎了很多人的意料。另一个数据可能也会颠覆人们的想象：海尔从1991年开始大规模进军国际市场，其海外市场实现盈亏平衡则是2016年的事，中间整整用了25年。对于海尔这样的企业，把一个连年亏损的业务坚持二十多年，也是很难想象的事。这两个反直觉的数据，指向的是同一件事——全球创牌。中国企业出海创汇易，创牌难。上世纪90年代初，中国家电企业走出去大多选择了贴牌代工的模式。这是一种相对较快的方式，只要解决好质量、成本、交货期的问题，有机会在短时间内实现盈利。
然而其缺陷亦显而易见。在利益分配的格局中，跨国企业将大部分利润尽收囊中。从长远审视，中国企业倘若缺乏自主创立的品牌，便难以在海外消费者的心中留下深刻印记，充其量是一个随时可能被替换的代工厂，生存余地会被极度压缩。或者说，这家企业自己可能会赚到钱，但长此以往，会让中国企业在全球产业链中的地位被边缘化，难以实现可持续的发展与突破。
而海尔选择了在全球创牌这条投入大、风险高、回报周期长的路，就是为了“创出中国人自己的世界名牌”。
在此过程中，诱惑如影随形。在进军国际市场的第二年，美国通用家电（GE Appliances）就看中了海尔的潜力，积极展开并购洽谈。那时距离“砸冰箱事件”只过去7年，能被国际巨头公司相中，在很多人眼里是笔不错的买卖。然而并购提议被海尔坚决拒绝了。
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰那时刚毕业来到海尔四年，他在回顾那段历史时提到：“如果接受并购，管理层的收入会有很可观的提升，但世界上不会再有海尔品牌。”
而会被美国通用家电这样的欧美巨头看中，也源于海尔融入世界的理念——先进入发达国家，再进入发展中国家。他们认为，“封闭在国内市场创不出真正的世界名牌，走出去有风险，不出去风险更大。只有先进入发达国家，与最强大的对手‘下棋’，与最先进的技术硬碰硬，才能知道什么是‘最好’，才能吸纳和汇聚最强的智慧和力量，获得参加世界一流赛事的资格。”
“海尔人立志不做小池塘里的大鱼，要做大海中的弄潮儿。”周云杰如此形容海尔的创牌理念。在这一思想下，海尔出海的第一站就选在了冰箱的发明国——德国。在当地经销商组织的“盲测”中，海尔冰箱在10项指标中有8项超过德国品牌，顺利拿下两万张订单，由此获得德国市场的“入场券”。
用了25年才实现海外市场的盈亏平衡，并不是海外业务一直不盈利，而是盈利没有投入多。海尔在全球开展本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局，以更坚实的基础设施去支撑全球品牌的建设。从1999年投入3000万美元建立海尔美国工业园开始，一路把工厂从欧美发达国家建到东南亚、中东非的发展中国家。在一个国家实现了盈利，在另一个国家的投入又开始了。
从2016年实现盈亏平衡开始，他们用了四年时间达到海外代工的平均利润率水平。从此以后，品牌的溢价效应逐步显现。如今海尔的海外收入占比已超过五成，达到53%，海外员工占比也达到了35%。与此同时，海尔在全球建立了快速满足用户需求和体验迭代的世界级工厂。“灯塔工厂”被誉为“世界上最先进的工厂”，也是海尔以全球创牌倒逼全流程竞争力的最佳实践。2018年，世界经济论坛评选出首批“灯塔工厂”，海尔中央空调互联工厂成为唯一一家入选的中国企业。6年间，海尔已拥有9座灯塔工厂和1座可持续灯塔工厂，是全球拥有灯塔工厂数量最多的企业。2016年还发生了一件事：6月，海尔集团以55.8亿美元并购了美国通用家电。1992年没谈成的那笔并购，在24年后以买卖双方易位的形式画上了句号。对于GE，这是一个时代的落幕；对于海尔，这可能只是它进化路上的一站。
“女士们，先生们，朋友们。”全世界几乎每一个公开演讲都以此开头，而周云杰在12月26日海尔集团创业40周年纪念会暨未来十年发展战略研讨会演讲的结尾呼吁“踏着千重浪，以无界生态创建更加生机勃发的‘新海尔’”时，呼唤的却是“各位创客，朋友们”。在海尔，创客几乎等同于员工。而要解释创客，还要从“人单合一”说起。“人单合一”是张瑞敏2005年提出的商业模式，“人”指的是员工，“单”指的是用户，也就是企业在经营过程中只把为用户创造价值作为唯一的宗旨。在这种模式下，海尔将自己转变为一个开放的平台，员工在该平台上变成自主经营的个体或小微公司，直接面对市场和用户需求。
至此，员工不再是被动的执行者，而是具有创业精神的“创客”。用户也从传统的购买者转变为全流程参与体验的合作者，他们的需求和反馈直接影响产品的开发和服务的改进，成为了事实上的产品经理。
总结下来，无论“人单合一”还是创客制，其本质是对人的尊重。尊重每一个用户，把他们的需求作为产品改进的方向。海尔有这样一句话：“检验合格的产品不是真正合格的产品，只有用户满意的产品才是真正合格的产品。”与此同时，这也是对每一个员工的尊重，相信他们能释放活力，发挥积极性，让自己的价值最大化。
这不仅对中国员工适用，也是放之四海而皆准的管理模式。在2016年并购美国通用家电后，海尔并未派人参与管理，而是通过输出“人单合一”模式，再造了企业机制，从而实现扭亏为盈。用张瑞敏的话讲，“通用家电有很好的文化和很好的管理，只需要从模式上改变就可以。”随后的结果验证了他的话，美国通用家电并入海尔八年后，营业收入翻番，利润增长了3倍，成为美国市场排名第一的家电公司。海尔并购日本三洋白电、新西兰斐雪派克、意大利Candy等全球有影响力的品牌时，也都遵循了不派出管理人员的原则，通过人单合一模式的本土化，让这些企业实现了重生。
而用户作为产品经理的例子则更多。比如在巴基斯坦，人们通常穿长袍，普通洗衣机难以容纳，海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机，一次能洗全家所有人的长袍；针对日本女性觉得厨房空间小，冰箱深度过大等痛点，海尔设计了超薄冰箱，在改善厨房空间的同时，也方便取用；欧洲人力成本高昂，很多家庭因为安装费用太贵而放弃装空调，海尔为此升级了“易安装”功能，把所需的安装工人从两个减为一个。
对于海尔来说，唯一不变的法则是永远在变。如同《易经》中所说，穷则变，变则通，通则久。海尔深知时代在变，企业若故步自封，必将被时代淘汰。周云杰在讲话中提到：“没有成功的企业，只有时代的企业。”成功只是暂时踏准了时代的节拍。企业要基业长青，必须不断进化。这种自我革新的精神，是海尔保持活力的源泉。为适应物联网时代的发展，今年9月，人单合一模式也实现了自进化，从人单合一1.0到2.0，以“零边界”为宗旨，将链群合约的生态组织升华为无穷进化的生态平台，在智能交互生态中，自进化出物联网时代的新引擎。海尔的40年，是不断进化、自我迭代的40年。在规模上，从一个濒临倒闭的街道小厂进化成一个大型跨国集团；在形态上，从产品品牌（海尔）进化到高端品牌（卡萨帝）进化到场景品牌（三翼鸟），再进化到生态品牌（卡奥斯）；在模式上，从制造产品的公司进化到孵化创客的平台；在机制上，又从传统的行业进化到开放的生态。
以人工智能为代表的新一代技术革命和产业革命正给经济、社会、文化等带来全方位的重构，而海尔的转型也一刻未停歇。
盈康生命，肿瘤放射治疗设备综合服务商和肿瘤医疗服务运营商。雷神科技，全场景电竞装备品牌。
海尔生物，基于物联网转型的生命科学和医疗创新数字化场景方案服务商。
它们有几个共同点：都是上市公司，都跟家电没有直接关系，以及，都是海尔系旗下公司。
2001年，研究低温制冷领域的大学老师刘占杰加入海尔，成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研发团队的一名创客。2004年，路凯林大学毕业后以管培生身份加入海尔集团。
2005年，海尔刚推出“人单合一”模式时，他们还没意识到，这将是改变他们命运的一项创举。后来，刘占杰和路凯林分别提出自己的创业项目，得到公司的认可和资助，成为小微主，并注册了独立法人公司。刘占杰从一台低温冰箱创新出了血联网、疫苗网等生态。2019年，海尔生物医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创板的企业。做电脑营销的路凯林则捕捉到传统的笔记本电脑已经不能满足游戏发烧友的痛点，带来了“为玩家而生”的雷神游戏本。2022年，雷神科技在北交所成功挂牌上市。刘占杰和路凯林的经历，从他们自己的角度看，是个人价值实现的绝佳样板。而从海尔的全局视角审视，则是生态布局水到渠成的结果。在全球知名洞察和咨询机构凯度发布的“BrandZ最具价值全球品牌100强”榜单中，海尔连续6年入选。值得注意的是，海尔是以“物联网生态品牌”的身份入选的，并且多年来一直是此类别企业的唯一入选者。用周云杰的话讲，“家电企业是海尔的底色，准确地说现在海尔是一家生态型企业。”海尔坚定走生态之路，是他们认为事物的发展本该如此——网络经济本身就是一个生态系统。网络经济各主体之间存在着复杂的依存关系，就像自然界生态系统中有生产者、消费者、分解者一样。网络经济随着新的技术、应用场景和商业模式的不断涌现，就像自然界的不断演进更替一样。在这种大的时代背景下，所有的企业都应该成为一个生态系统。产品被场景替代、行业被生态“复”盖，成为大势所趋。2011年，海尔从“电器”一词出发，提出“网器”的概念。“网器”是家电业对物联网的一种具体的描述，它不仅意味着硬件的智能化和互联化，更意味着服务、功能、盈利模式的升级，以及一种生态化的产品和品牌战略。在生态的理念下，传统家电变成了“网器”，成为场景中的部件，在互联互通中，为用户提供生活场景的最佳体验。
2020年，海尔推出了全球第一个场景品牌“三翼鸟”，同时，以食联网、衣联网、空气网、水联网等开放生态圈，打造了覆盖用户衣、食、住、娱等各类需求的行业场景生态。例如，食联网可以提供智能冰箱、智能烤箱等智能家电，同时链接预制菜、有机农场等生态方，为用户提供健康的生活方式。衣联网则围绕衣物形成了一个洗、护、存、搭、购的全场景生态，打通产消两端，形成了全产业的生态。
除此之外，由供应链部门孵化出的卡奥斯，也成为全球首家引入用户全流程参与体验的中国最大的工业互联网平台。未来十年，海尔将聚焦点放在了智慧住居、产业互联网和大健康三个赛道，结合人单合一2.0的推进，迈向智能交互生态的愿景。多年来孵化出的一众生态新物种，将成为构建这三大产业生态的中坚力量。张瑞敏曾说过，“没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。”在海尔的很多车间里，挂着这样一条横幅：“人是目的本身。”海尔用四十年，讲了一个有关尊重的故事，尊重所有人。尊重用户，切实关切用户的每一个需求，让用户反馈主导产品升级；
尊重员工，从人单合一到创客制，核心都是相信每一位海尔人都能实现自身的价值；尊重被并购的公司，不向他们派遣管理者，只改变模式激发员工的创造力，以实现自救；尊重自己，不做贴牌，坚持创牌，把自己的每一分劳动都以海尔的面貌展示于世人面前。未来十年，他们会继续尊重人类。智慧住居、产业互联网、大健康产业，归根结底，是为了提升人们的生活质量、生命尊严，让人们活得更舒适、更便捷、更健康。“再创海尔”的主语是人。他们是海尔的每一位员工，每一位创客，每一位用户，也是你和我。
