张瑞敏：管理界的下一个偶像
文/《财富》杂志高级编辑、专栏作家 杰夫·科尔文
“我从未听说过有经理人在如此大的规模上进行创新，也没有经理人像张瑞敏一样开放和勇敢。”--杰夫·科尔文
张瑞敏是名人，但这距离他自己应该享有的声誉还差得很远。或者说，我觉得他未来还会有更大的声誉。在中国，他是国家英雄--是他将濒临倒闭的青岛电冰箱总厂打造成了海尔集团--一个年收入200亿美元，同时也是中国最早的全球性品牌之一的“快公司”。然而，在西方除了一些管理界的专家，很少有人知道张瑞敏。这一情况应该得到改变。张瑞敏的创新非常大胆，这一点，在同样管理着如此庞大企业的经理人中，恐怕无人能出其右。有些人自认为很了解张瑞敏，但他们可能并没有意识到这位中国企业家已经远远超过了不少西方的同行。
这是我近期在北京与张瑞敏交流后的感受。我早就知道他早年打破传统集体经济模式的往事：自1984年到上个世纪90年代末，张瑞敏已经从那个濒临倒闭的电冰箱总厂厂长跻身由《财富》评选的“亚洲最佳企业家”之列，之后还荣获“年度亚洲最具影响力的商界领袖”。2005年，张瑞敏入选《财富》“全球最受尊敬的商业领袖”。
这是我此前了解的张瑞敏，但我那时没有意识到那只是张瑞敏故事的开头。张瑞敏坚信，想要屹立在21世纪的企业之林，海尔还需要一种能力：即比竞争对手更快地满足零售消费者的需求。因此，张瑞敏将海尔集团重组为众多自我管理的单元。目前海尔已经有4100个这样的单元，每个单元专注于某一个或某一类型的客户。
海尔集团的这些单元包括来自各个部门所有级别的员工，比如设计、制造和营销，等等。单元的决策者是那些直接面对客户的成员，而经理层只负责提供单元所需要得资源。在每一个单元中，虽然总得有人担任经理，即管理者，但张瑞敏并不希望他们掌握一切，因为他们并不与客户直接接触。张瑞敏说：“如果单元的成员不喜欢他们经理的工作方式，那么他们就可以通过投票将其免职。”
在这种架构下，每个单元自主经营，并作为一个独立的企业部门接受业务考核。张瑞敏说：“传统的会计报表无法反映我们所需要的信息，因此我们必须创造新的东西。”在海尔集团，收入是指收到的现金，而不是传统会计意义中的订单。成本来自于制造、销售和其他职能部门。这些单元的库存是要付费的，这也与传统会计方法不同。如果某一单元的利润超过目标，团队成员就可以参与超额部分的利润分成。
然而，这一切还只是一个开端。关于海尔如何对员工进行评估，我们完全可以就此举办一次研讨会。因为我从未听说过有经理人在如此大的规模上进行创新，也没有经理人像张瑞敏一样开放和勇敢。张瑞敏为何能保持创新动力？他办公桌上摆放的一样东西也许能说明问题。这是一个镶在相框里的2002年10 月《财富》（中文版）杂志的封面，插图是一艘沉船，标题为《企业为什么失败？》。这篇封面文章的作者是管理咨询大师拉姆·查兰和《财富》撰稿人Jerry Useem。文章的结论是：导致企业失败的绝大多数原因不是来自于不可控制的外力，而是由于管理层的失误。
所以，张瑞敏能够保持活力的秘诀可能并不难理解。他的能量折射出了一种推动中国奇迹般崛起的巨大动力，也是他有可能会成为全球管理界偶像的保证。换句话说，他仍然保持着“饥饿感”。
（翻译：《计算机世界媒体》总编辑 黄翔）
