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 5月6日，在“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上，张瑞敏发表演讲。

（本文是今天海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“2017年全国企业家活动日暨中国企业家年会”上的演讲。

根据录音整理，未经本人确认，有删节。）

         尊敬的各位领导，各位来宾，下午好！

         在十分钟的发言里我只想一阐明一个观点，中国企业如何在互联网时代从原来的学习模仿上升到引领的地位。

         改革开放以后，中国工业发展成为世界级的奇迹，但是到今天为止，管理模式和管理思想还是学习和模仿西方的，所有商学院的案例都是西方的。到今天为止，还没有提出来我们自己的管理思想和管理模式。但是今天互联网来了，我们的机会也来了。为什么呢？互联网颠覆了传统管理所有的东西，把我们以及全世界所有的企业带到一个同样的起跑线上。

        传统的管理是什么？基础主要是两点。第一个就是泰勒科学管理，泰勒被称为科学管理之父。科学管理是什么？就是大规模制造，就是流水线。第二个是组织，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的科层制，他也把它叫官僚制。在企业里头是什么？就是金字塔的结构。

        但是今天，这两个都要被颠覆。为什么？因为互联网要的是大规模定制，不是大规模制造。因此泰勒一百多年的流水线必须被颠覆。过去信息不对称，企业知道的信息比用户多。今天倒过来了，用户知道的信息比企业要多，不是原来以企业为主，因此科层制也要被颠覆。如何抓住这个机会？

       从海尔角度来讲，一是管理模式，二是制造模式。管理模式，我们提出“人单合一”。“人单合一”，人是员工，单是什么？不是订单，而是用户需求。把员工和用户需求结合到一起。

        海尔这样做之后，2005年9月20号提出来，到今天已经探索了12年，这其中也有很多曲折。我们曾经把整个集团一万多名中层管理者取消掉，没有中层管理，没有职能部门，把整个集团变成一个创业的平台。每个人在上面只要有好的主意都可以创业。变成了多少？变成上千个创业团队、小微团队。现在至少有二百多个已经有风投进入。

        我们改革最大的一点就是薪酬。因为不管什么企业，中国企业、外国企业，薪酬就是驱动力。我们把薪酬变成不是企业发工资，而是从你创造的市场价值提取。如果有市场价值就提取，如果没有市场价值就要解散。如果有市场价值的话，必须有风投进来投资，这些人必须要跟投。所以海尔变成不是一个出产品的公司，而是变成出创客的平台。

       这个模式引起国际上的注意。首先是哈佛商学院把它做成一个案例，这个案例被评为2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。案例的名字就叫做《海尔：与用户零距离》，称这是将来企业发展的方向，与用户之间就应该是零距离。哈佛商学院的教授对我说，如果你这个模式能够推行到美国，对美国大企业不知道会产生多少新的财富。为什么？对方说美国大企业官僚主义是非常非常严重的。

        另外，今年3月份，斯坦福大学邀请我去，也要做我们这个案例。当时我很奇怪，斯坦福在硅谷，他们以创新著称，为什么要做我们呢？他们对我很感兴趣，我提出一个“硅谷悖论”。我说硅谷里每个人充满了创新精神，有很多人在车库创业，但这些企业一旦创业成功，成为大企业，逃脱不了大企业这套做法。一旦成为大企业，就成了官僚主义，就变得行动非常迟缓，非常典型的就是惠普。惠普是在硅谷创业成功了，但是成为大企业之后，就出现了官僚主义。他们非常同意我说的“硅谷悖论”，3月份我到斯坦福讲了我们的案例，我觉得一定是全世界企业发展的方向。

        第二个是制造模式。全世界向互联网转型的制造模式主要是两个国家。一个是德国的工业4.0，一个是美国的先进制造业。而我们拥有自己的自主知识产权的COSMOPlat，上个月，我们是中国唯一一个企业把这一个模型带到了德国汉诺威工业博览会，引起了轰动。主办方认为这一个是全世界制造业向互联网转移的第三极。他们自己说，德国的工业面临两个挑战，第一个是全世界风起云涌的机器人公司，第二个就是海尔的COSMOPlat。为什么？

        因为德国的工业4.0希望自己制造业很强，通过制造业控制上游信息；美国人认为自己信息很强，利用信息来控制制造业。但不管怎么控制，只有海尔跟用户连起来了。因为我们的互联工厂是用户只要有需求，发到平台上后，工厂根据你的需求设计制造，而且把所有的过程发到你的手机上。所以这个体验很不一样，和传统工厂完全不一样。传统工厂的产品一定是为仓库生产的，因为达到仓库之后再往外销售。我们的产品一定是为用户制造的，出来之后不要进仓库，直接到用户家里。

        所以，我们做了这些有益的探索，到现在为止，在全世界已经走到了前列，在国际上也非常有成效。比如说我们兼并日本三洋，我问他们一个问题，三洋白电曾经亏损八年，谁的责任？所有人都没有责任。因为大家都按照部门领导下达的指示，而不是按照市场的指示。所以我们经过半年多时间用“人单合一”给他们改变了，你们这些部门必须跟用户连接起来，用户的问题就是你们的问题。所以成功签订合同之后，三洋白电在我们兼并之后，改用了“人单合一”模式。亏损了八年，用了我们的模式，八个月止亏。还没有扭亏为赢，但止亏了。 

       现在更大挑战是美国GEA，去年6月份我们花56亿美金把它并购了，把它改造过来是非常大的挑战。因为它的传统管理非常深入人心，它成立到现在120多年，所以要改变它我们还要费很多的周折，但是我想一定会成功。为什么？因为“人单合一”说到底就是人性的本真。德国的哲学家康德有一句话：人是目的，不是工具。我们把人当做目的，把人的价值发挥出来，不管世界各地都会欢迎它。

        最后我想用硅谷很流行的一本书《创新者的密码》当中一句话结束今天的演讲：创业追求的不是第一，而是唯一。现在恰恰对于我们中国企业带来一个唯一的机会就是互联网，让我们共同努力，成为全世界工业引领的企业。

谢谢。