我们这种传承新机制在全球还是第一次，表现为两个“第一”：
这是海尔创业37年以来主要领导者的第一次传承。尽管37年来第一次传承，但海尔始终与时俱进、不断颠覆自我、不断涅槃重生。这是很少见的。世界500强的平均寿命已经从过去的60年降到了现在的18年。海尔第一次传承就已经发展了37年，而且现在已经适应了物联网时代的发展，并且进入到上升期。
这是全球第一家以生态进化模式进行传承的企业。海尔已经连续3年蝉联BrandZ™全球唯一物联网生态品牌，说明其他企业还没有转型成为生态型企业，也就不可能进行生态型企业传承。企业传承问题，尤其是大企业的传承，是一个世界级难题。传统企业传承的标杆是GE。GE的每次接班人选择需要持续4年以上，在几个候选人中进行选择，最终没有被选上的就要离开GE。2008年，在波士顿和杰克·韦尔奇共进午餐时，我询问道，外界都认为GE的接班人模式很好，你自己怎么看？他的回答是很不满意。我也了解过许多日本大企业的情况。他们会挑选一个素质和能力很高的人，安排在公司各个部门进行学习、了解，等他对公司的运作非常熟练之后，就让他来接班。这种接班人制度也非常复杂，但效果并不好。因为接班人虽然完全了解了企业的运作模式，但也因此只擅维持，不会创新。可是，企业发展需要的是企业家精神，这种精神不是广泛历练就可以具备的。
欧美、日本等企业的传承模式都很不成功，共性的原因在于两点：
二是“因固化导致的路径依赖”，因为是固化的传承，所以接班人只能照着原来的路继续去走，这就有了路径依赖，这就不可能继续进化。
因此，这种固化传承造成的企业衰败，其责任不在接任者本人。即便是别的人接任，也无法从根本上规避兴衰交替趋势。所以说，这个问题不是领导人行不行的问题，而是组织是否是生态型组织的问题。
二“好”的传承机制：每个链群都是具有探险精神的“哥伦布号”
我与国内外许多著名的管理学者有过沟通，他们认为海尔首创的生态型企业传承新机制是最好的。好在哪里？我觉得可以用《易经》中的“三易”来表述和归纳：
① 变易：海尔的每一个链群都是具有探险精神的“哥伦布号”
市场永远不变的规律就是永远在变。这是每个企业都知道的，但是绝大多数企业并没有因此而把企业变成可以和外部变化相适应的组织。海尔做到了不断适应外部变化。这就符合了人工智能第一定律——阿什比定律所说的，“任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂”，也就是说不管外界怎么变，组织都要同步变，甚至变到前面去。
传统的组织不但是不变的，而且是不断固化的，直至逐渐变成一个“帝国”。帝国越大越危险，就像一台非常精密的机器，面对外界的不断变化，只能“以不变应万变”。从互联网到物联网，外界变化越来越快，传统大企业的寿命也因此越来越短。就像泰坦尼克号撞上了冰山。物联网时代更可怕，因为冰山是浮动的，而且越来越多。如果企业还是泰坦尼克号，随时都可能撞上浮动的冰山。
海尔颠覆科层制，变成无数小微，小微再组成动态的生态链小微群。一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是“哥伦布号”，自己去寻找新大陆。每一艘“哥伦布号”还可以不断裂变出新的“哥伦布号”，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。自涌现的“哥伦布号”链群探险发现新大陆；自裂变出的新“哥伦布号”链群再探险发现更新的大陆；把新大陆变成生生不息的生态，这就是链群的自进化。
因为我们的“哥伦布号”的基础是人单合一。人单合一永远把“人”（创客）和用户联系在一起。创客的价值体现在为用户创造的价值中，自进化、自适应，而不是传统组织的自僵化。
传统组织的程序和流程非常多、非常复杂，传承下来的也必然是一套复杂的系统。但海尔是自主创客的传承。每个人都是自主人，都可以实现自身价值的最大化。传统企业没有自主人，都是被执行者，每个人只想搞好关系，不愿承担责任。海尔是自主人的组织，每个人都是价值中心、增值中心，通过创造价值、传递价值、分享价值，每个人都实现了价值循环。现在全球企业中还没有能够实现价值循环的，因为没有用户付薪。
每个人都是价值中心、增值中心，不管风吹浪打，海尔都可以岿然不动。同时，这样做也充分体现了个人尊严。人单合一在不同国家、不同文化都可以被接受，就是因为人单合一尊重每个人的个人尊严，每个国家、每种文化、每个人在这一点是共通的。
海尔接下来再进化的方向就是让每个自主人和链群合约都能够互动、共同成长，每个人创造的价值要和链群合约价值一致；链群合约要聚焦每个人的价值，让每个人、让链群每天都在不断进化。
马克思说，人类共同体有三种，但真正的共同体是“自由人的联合体”。在这种共同体中，每个人的自由发展是所有人自由发展的前提。在海尔生态中，每个自主人成为价值中心是链群合约持续进化的条件，而链群合约则为每个人成为价值中心提供更好的保障。
③ 不易：“用户第一”永远不变，但不同时期的“第一”内涵不同
“用户第一”，这是海尔永远不变的宗旨。每个企业都可以说这句话，但很难做到。因为许多企业并不知道，“用户第一”在不同时期的具体体现是什么。
曾经的“用户第一”体现在“质量第一”，所以全面质量管理、六西格玛等风靡世界。从1984-2004的二十年间，海尔创的是产品品牌。无论是砸冰箱，还是海外设厂，海尔靠产品品牌发展得很快。2004年，在海尔创业20年的时候，全球年营业额达到了1000亿，遥遥领先，甚至是很多家电企业的3倍。但那时候海尔已经发现，如果还是按照原来的产品品牌去做，是没有出路的。虽然把对手落得越来越远，但企业离用户也越来越远。海尔的冰箱、洗衣机都已经是第一了，还能再增长多少？当时是迷茫的。所以我当即决定抛弃产品品牌思维，转向互联网。这才有了2005年首次提出人单合一，在2006年又创立了卡萨帝高端品牌，再到后来创出“三翼鸟”“卡奥斯”，一步步从传统产品品牌进化为生态品牌。
当下，很多企业仍然不具备生态品牌思维，那是因为他们只有顾客没有用户。传统企业的宗旨是追求股东价值最大化、企业长期利润最大化。这两个“最大化”决定了他们不是为用户创造价值，而是让顾客为股东创造价值，其思维方式是“产品为王”、“流量为王”。海尔创生态品牌，目标是“体验为王”。从2005年到现在的16年多，海尔一路走来，经历过无数质疑，但都坚持下来了，直到今天创出了生态品牌。
2021年11月3日 张瑞敏在海尔生物医疗产业园调研
接下来生态品牌要怎么保持进化？我们从生态和品牌两个层面分别来看。
生态，是指涵盖一定要广，对应第四次工业革命提到的一个词，“融合”。第四次工业革命的主要特征是各项技术的融合，比如，海尔三翼鸟场景品牌，通过各项技术的融合，为传统企业找到新的方向，创造出新需求，发展出新业态。海尔的食联网，把冰箱、烤箱等网器和食品行业相融合，在预制食品领域创造出新业态；海尔的衣联网，将传统服装行业企业融入到物联网，创造出洗衣先生、海织云等新生态。比如海尔卡奥斯生态品牌，通过为传统行业物联网赋能，从山东化工行业转型样板推向全国，帮助传统行业转型升级。但如果做生态，一定要解决一个问题，那就是要增值分享，吸引生态方蜂拥而至。
品牌，对生态型企业来说，品牌不再是指传统企业和产品的品牌，而是所有产品、行业融合后产生的一种新品牌范式。罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中说，第三次工业革命以来美国经济增长缺乏新的动力，没有新的增长点，原因是没有发明出像第二次工业革命那样的伟大产品。但在第四次工业革命中，海尔找到了新动力——把所有的行业和产品通过微芯片和传感器融合起来，颠覆了“物质”，实现了万物互联，创造出新的生态、新的需求。把各种要素融合起来的驱动力就是链群合约、增值分享。
现在海尔已经找到了路，也做出了样板，取得了一定的成效，接下来还要继续深化、进化。
最后，我想用《有限与无限游戏》里的那句经典的话作为结语：有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。传统模式下，所有企业都以取胜为目的，为了取胜，采用KPI考核，企图控制每个月的增长，追求行业第一。但即便做到了行业第一，最后仍会消失，就像柯达。但以用户体验迭代为中心的游戏，一定是无限游戏。因为需要和用户无穷交互，无限进化。海尔一定能够把无限的游戏延续下去。因为，无论从过去看，还是从未来看，我们都应充满信心：
2019年12月26日 海尔集团创业35周年纪念会
看过去，海尔创业37年至今，遇到过无数的艰难险阻，但全体海尔人每一次都能风雨兼程、同舟共济、化险为夷，这是海尔文化给我们树立的信心。
看未来，周云杰带领新的领导班子一定会让海尔生态持续进化。他们从1988年大学毕业就来到了海尔，参与了海尔改革的全过程，所以他们具有改革和创新的基因。我相信他们一定会为海尔的生态进化创造更好的条件、提供更好的环境。
（根据张瑞敏在海尔集团公司第八届职工代表大会上的讲话录音整理，未经本人审阅。）
