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关于传承，其实张瑞敏曾在许多场合有过回应，只是彼时听众也许还不能完全理解他所言的传承到底意味着什么。

两年前，当张瑞敏在美国加州的“全球先锋会议”上被问及继任者问题，他并没有给出直接的回答，而是抛出了另一个发人深省的思考题：他说自己曾经拜访过很多的CEO，发现有一个全世界都解决不了的问题，那就是领导人可能非常强势，但选出来的接任者就不行了。即便是选的继任者很不错，也避免不了大企业病的侵害。

这就是硅谷悖论——创业的时候活力四射，随着规模壮大而离市场越来越远，官僚主义越来越严重。

放眼世界，这个问题看似无解。通用电气的接班人制度可谓全球最复杂。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时豪迈放言：未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。然而他亲自挑选的继任者伊梅尔特并没有证明这种成功，伊梅尔特执掌GE的16年，终因董事会不满而下台。2018年，曾经定义了美国时代精神的通用电气从道琼斯工业指数中除名。

在魔咒般的大企业悖论面前，张瑞敏让我们转换视角——什么时候传承都不是问题的关键，关键是如何跳出悖论。他给出了自己的答案：“我希望在传承的时候，交出的是一个热带雨林。”

“热带雨林”是张瑞敏经常使用的比喻。他形容科层制企业是有围墙的花园，花木修剪得非常好，但这种人为的整齐抹杀了人性的活力。他认为企业不应该是一个有围墙的花园，而是可以孕育新物种的亚马逊热带雨林。从这个视角我们可以反推：张瑞敏选择在此时退居二线，只任董事局名誉主席，证明海尔的“热带雨林”生态已经成型，而这个“热带雨林”的生成机制就是“链群合约”。

“人单合一”模式是张瑞敏首创的物联网时代管理模式。经过16年的进化，其精髓就体现为链群合约。这是一种约定不同利益主体（小微和利益攸关方）权责关系的契约。与其他契约本质的不同在于，链群合约解决了经济学上“不完全契约”的难题。

2016年，奥利弗·哈特教授因“不完全契约”方面的研究获得诺贝尔经济学奖。不完全契约认为世界是充满不确定性的，人们很难将未来各种因素纳入考量，签约者之间也很难找到一致的语言来约束利益关系。

其实，契约悖论与前述的硅谷悖论一样，都根源于机械和局部化的思维方式，是前量子时代的产物。链群合约冲破了线性思维的框架，以“整体关联，动态平衡”哲学思想建立一种“自组织，自驱动，自进化”的动态机制，轴心则根植于用户需求。

在具体操作中，链群主提出用户需求及底线目标，小微成员拿出方案抢入链群满足用户需求。如果链群成员不能兑现承诺则“散出链群”；如果超预期地满足用户需求并创造增值，则整个链群可以获得超额利益分享。

目前，链群合约机制在海尔已经进入“自组织，自驱动，自进化”的良性循环，小微之间相互倒逼，紧紧咬住“增值分享”。动力来自用户，来自一线，来自生态中的每一个参与者，形成永无止境的价值循环。

同时，链群合约机制创造的是一个开放系统，封闭系统的“熵增”问题和能量耗散得以解决，唯此，企业才能从封闭花园变成热带雨林，不断改善生态、创造物种；唯此，企业继任带来的迷思才能得以根本解决。大胆揣测，链群合约机制在实践中得到的不断验证，是张瑞敏选择此时退居二线的底气，也是他用毕生智慧准备好的一张“王牌”。

在《管理：任务、责任和实践》中，德鲁克有一段著名的讥讽。他说：提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人是无用的，甚至可能会造成损害。一家公司所能做的最糟糕的事，就是试图去培养“苗子”而不顾其他人。

张瑞敏和德鲁克惺惺相惜。张瑞敏曾说自己不喜欢“任人唯贤”这个说法，无论是任人唯贤还是任人唯亲，都只有在科层制的语境下才适用。在未来的管理模式下，人才不是提拔出来的，而是涌现出来的，领导者应该做的是搭建一个让人才得以涌现的平台，这才是“热带雨林”的真正价值。

从这个意义上，通用电气的没落也许是一种隐喻，预示着精英选拔制度的衰亡。德鲁克早就预言：未来80%的工作要由那些“非苗子”的人去完成。去重视那些“非苗子”，让他们不因为自己的普通而感到沮丧，给他们更好的机制去发挥内在未被挖掘的力量，这是链群合约机制的灵魂，也是张瑞敏笃信“人的价值最大化”的必然指向。

海尔收购的美国通用家电（GEA）是一个极好的案例，为科层制的“精英信仰”与人单合一的“众生信仰”提供了鲜明对比。2016年海尔并购GEA时，这个美国老牌家电品牌正在丧失活力。引入人单合一模式五年之后，GEA脱胎换骨，创造了高端收入翻番的奇迹。

GEA的CEO凯文·诺兰说：“过去是通用电气阻碍了我们。我想向全世界证明问题出在领导者身上，出在他们管理员工的方式、控制员工的方式、阻止员工的方式上。如果换一种方式，用同样的人会发生什么？我不是最聪明的人，我还是我。”

是时候反思：当我们讨论继任问题的时候，到底在讨论什么？如果还在商学院的教科书里寻找继任候选人的长板凳计划，或是热衷于在胜任力模型里找答案，最终可能会淹没在无以计数的技术细节中。

通用电气当初的接班失败恰恰在于过度理性。过度理性的组织会进入一个怪圈：胜任力越来越强、回报越来越高、创新探索的机会成本也就越来越大，最终陷入克里斯滕森所说的“创新者窘境”。

这时候我们应该听从管理大师詹姆斯·马奇的教诲：给组织来一点“笨战术”，给那些为数众多的普通人创造空间，组织才不会被锁死在既有的赛道上，才有可能探索出完全意想不到的未来。链群合约机制符合马奇所说的“笨战术”，带有无为而治的道家风格，它在理性断裂之处开辟了一条新路，是西方理性思维与东方传统哲学的结晶。

时值海尔传承的历史性时刻，重新体会张瑞敏管理思想的迭代演进。从创业之初借力儒家之治，到经营市场时学习《孙子兵法》等法家精髓，再到面向物联网时代崇尚道法自然、无为而治的道家思想。链群合约机制的落地和成熟，让海尔37年历史上的第一次交棒显得波澜不惊、云淡风轻。张瑞敏崇尚的领导力境界是“太上，不知有之”，从这个意义上，海尔首创生态型企业传承新机制是一种至高境界的无为而“传”！